Въведение

Управлението е съвкупност от принципи, методи, средства и форми на управление на производството, разработени и прилагани с цел повишаване на ефективността на производството и увеличаване на печалбата. Основната цел на управлението е да осигури рентабилността на предприятието чрез рационална организация, както и рационалното използване на всички налични ресурси. Най-важната задача на управлението е оптималната организация на производството на стоки и услуги, като се вземат предвид нуждите въз основа на наличните материални и човешки ресурси и се гарантира рентабилността на предприятието, както и неговата стабилна позиция на пазара. Основните елементи на управленския процес са: 1- проблем; 2- нейното решение; 3-ма души го решават.

Проблем обикновено се нарича несъответствие между действителния и желания резултат. За да разрешите проблем, трябва да характеризирате самия проблем - мястото, времето на възникването му, съдържанието, границите на разпространение, както и да характеризирате ситуационните фактори.

Концентрираното изражение на управленския процес в неговия краен етап се нарича управленско решение. Мястото на проблема е АД “Диаманд”.

ЗАО "Диаманд" произвежда компютърно оборудване за различни потребители и решения на различни проблеми. Всички продукти на ЗАО „Диаманд“ се препоръчват за употреба от Министерството на образованието на Украйна, имат сертификат за съответствие с държавния стандарт на системата UkrSEPRO и хигиенен сертификат от органите за санитарен и епидемиологичен надзор. Проблемът е производството и доставката на оборудване за образователни и предучилищни институции в Украйна, както и увеличаването на пазарния дял в Украйна и навлизането на пазарите на страните от ОНД, което от своя страна ще осигури на компанията увеличение на печалбите.

Уместността на избрания проблем е, че в условията на пазарна икономика рентабилността е най-важният показател за всяка икономическа структура, включително Diamand CJSC. В условията на ценова нестабилност, икономическа криза, инфлация, когато има нужда от увеличаване на заплатите, рентабилността на всяка организация трябва постоянно да се увеличава.

Целите на контролната работа са:

1) Събиране, обработка и анализ на информация.

2) Анализът на портфолиото е основният компонент на маркетинговата стратегия и ви позволява съзнателно да подходите към разбирането на механизма на стратегическия маркетинг.

3) Функционален анализ на разходите (FCA) на проблема. FSA е основният компонент на стратегията за намаляване на разходите и позволява рационализиране на функциите както на продукта, така и на всички технически процеси, организационни структури и системи за управление.

ПОРТФЕЙЛЕН АНАЛИЗ

Оценка на привлекателността на зона за стратегическо управление

Разработването на маркетингова стратегия започва с проучване на външната среда, в която ще се извършват бизнес дейности. За да започнете тази работа, е необходимо точно да определите пазара или отделен сегмент от пазара, в който се планира да влезете, и в рамките на установеното пазарно пространство да подчертаете дела, в който ще се извършват маркетингови дейности. Такава област на дейност на предприятие в рамките на определен целеви пазар или отделен сегмент се нарича стратегическа бизнес зона (SZH).

Нека подчертаем стратегическите бизнес направления за нашето предприятие „Диаманд“, което произвежда следната гама продукти:

1 Компютри за ученици;

2 масивни компютъра за начинаещи домашни потребители и редовна офис работа”;

3 Компютри за офис работа с по-сложни изисквания;

4 Компютри за професионалисти.

В тази работа предприятието извърши сегментиране според продуктово-географски принципи и идентифицира следните селскостопански продукти:

За първата продуктова гама:

1.1 Украински пазар;

1.2 Пазар на Беларус;

1.3 руски пазар;

1.4 Пазар на Молдова.

За втората продуктова гама:

2.1 Украински пазар;

2.2 руски пазар;

2.3 Пазар на Молдова.

За трета номенклатура:

3.1 Украински пазар;

3.2 руски пазар;

3.3 Пазар на Беларус.

За четвъртата продуктова гама:

4.1 Украински пазар;

4.2 руски пазар;

4.3 Пазар на Беларус.

Първият етап от разработването на маркетингова стратегия е да се определят компонентите на селскостопанския сектор, които са обещаващи от гледна точка на бъдещото развитие на предприятието. Анализът на тези зони първоначално се извършва без връзка с текущи дейности.

Целта на SZH анализа е да оцени перспективите за развитие по отношение на мащаба на растеж, стабилност, пазарен капацитет, технологични перспективи и маржове на печалба. Сред многото променливи, които описват състоянието на външната среда, за анализ на SZH трябва да се използват следните параметри:

1) Перспективи за растеж. В този случай се използват показатели като темп на растеж на съответния сектор на икономиката; увеличаване на броя на потребителите в този сектор като част от населението; динамика на географско разширяване на пазарите; степен на остаряване на продукта; степен на обновяване на продукта; степен на актуализация на технологиите; ниво на насищане на търсенето; държавно регулиране на растежа; неблагоприятни фактори за нарастване на доходността; благоприятни фактори за растеж на рентабилността.

Осигуряването на потребителите на качествени продукти, които до голяма степен задоволяват вкусовете на купувачите, е постоянно, въпреки сезонните колебания или конкурентните предимства на конкурентите. В бъдеще броят на потребителите на тези услуги ще се увеличи, тъй като компанията планира да навлезе на пазарите на европейските страни. Поради влошаващата се икономическа ситуация в Украйна, леко увеличение на цените на продуктите може да накара някои потребители да откажат да закупят тези стоки поради липса на средства. Търсенето на продуктите на Диаманд АД е постоянно, тъй като компанията непрекъснато следи променящите се нужди на потребителите и също така своевременно придобива модерно оборудване и допълнителни производствени площи, за да отговори по-ефективно на нуждите на потребителите и да произвежда подобрени продукти. Неблагоприятен фактор за растежа на доходността е икономическата криза, когато доходите на домакинствата намаляват; а благоприятен фактор е икономическият растеж и повишените доходи на населението.

2) Перспективи за рентабилност. Тази характеристика се описва със следните показатели: средно за индустрията ниво на рентабилност; разходи, необходими за навлизане на продуктовия пазар; продължителност на жизнения цикъл на продукта; времето, необходимо за разработване на нови продукти; очаквана рентабилност на предприятието.

При наличие на благоприятни фактори доходността нараства. При постоянно търсене разходите, свързани с навлизането на нови пазари, се изплащат, когато се изплащат.

3) Очакваното ниво на нестабилност, при което перспективите стават несигурни и могат да се променят, може да се определи чрез следните показатели: колебания в доходността; колебания в обема на продажбите; ценови колебания; характеристики и стабилност на пазарната структура.

Перспективите може да са несигурни и да подлежат на промяна поради фактори като колебания в обема на продажбите и колебания в цените.

4) Основните фактори за успешна конкуренция на пазара. За анализ на тази група параметри се използват следните данни: държавно регулиране на конкуренцията; държавно регулиране на производството на стоки и услуги; агресивност на водещите конкуренти; конкуренция от чуждестранни фирми; интензивност на търговската реклама; следпродажбено обслужване; сравнителни оценки на потенциалните фактори за успех на предприятието по отношение на водещи конкуренти по показатели като финансова сила, пазарна позиция (пазарен дял, мрежа за продажби, мрежа за следпродажбено обслужване), производствени възможности (технология, капацитет по отношение на пазарния дял , наличие на суровини, материали, модели на продукти), система за управление.

Процесът на анализиране на различни комбинации от фактори 1-4 е доста сложна и отнемаща време задача и следователно предвижда определена процедура за последователно формализиране на тази дейност. Крайната цел на този анализ е да се изберат най-перспективните от гледна точка на целите и възможностите на предприятието от множеството възможни стратегически области на управление.

След идентифициране на основните SZH се формират стратегически бизнес единици (SBU) в управленската структура на предприятието. СХП са самостоятелни структурни единици, които изпълняват маркетинговата стратегия и програма в рамките на дадена стратегическа бизнес област и носят пълна отговорност за резултатите от маркетинговата дейност. Всяко земеделско предприятие има следните общи характеристики: собствена маркетингова стратегия; точен целеви пазар; собствени ресурси; ясно идентифицирани конкуренти; отличителни предимства в конкуренцията.

Концепцията за селскостопанско производство позволява да се идентифицират бизнес единици, които имат най-голям потенциал за доходи и осигуряват необходимите ресурси за техния ефективен растеж. Дейността на земеделските предприятия, които не са постигнали целите си, непрекъснато се следи, анализира и при необходимост се взема решение за разформироването или продажбата им.

Размерът, структурата и броят на селскостопанските предприятия зависят от целите и задачите на предприятието, неговите ресурси, както и от отстраняването на ръководството и готовността на висшето ръководство да делегира правомощия и да развие независимостта на структурните звена.

Следващият етап от разработването на маркетингова стратегия е да се оцени привлекателността на всеки от избраните SZH на предприятието. Процедурата за оценка на привлекателността на SZH е представена на фигура 1.1.

Фигура 1.1 - Процедура за оценка на привлекателността на зона за стратегическо управление

1) Оценката на привлекателността на SZH започва с общ анализ и прогноза на икономическите, технологичните, социалните и политическите условия, към които е ориентирано предприятието. Сред методите, използвани за прогнозиране на глобалните условия на околната среда, най-широко използваният метод е разработването на сценарии за бъдещи условия.

Могат да се използват различни методи за прогнозиране на вероятния състав на пазара. Най-широко използваните методи в маркетинговата практика са сценарните методи (сценарият е формализирано описание на най-вероятната последователност от взаимосвързани събития и техните последствия, които отразяват изпълнението на конкретна програма или стратегия) за бъдещо развитие и методът Делфи.

Теоретичната обосновка на този метод е предположението, че определена обобщена характеристика на пазара може да бъде описана чрез набор от много специфични показатели. Тези показатели са свързани помежду си с определени причинно-следствени връзки, които могат да бъдат измерени чрез количествени и качествени променливи. Следователно, ако службите за управление на маркетинга разполагат с необходимата информация за връзките между най-важните показатели за пазарните условия, темповете на икономически растеж, научно-техническия прогрес и динамиката на демографските показатели, те са в състояние да предвидят общата ситуация във външната среда. . В този случай е напълно достатъчно да се получат данни за отделни показатели, за да се моделира как ще се променят други.

Процесът на прогнозиране се състои от няколко етапа. На първия етап се формира група от независими експерти сред водещите специалисти в тази област. Всеки експерт е помолен да направи прогноза относно бъдещите промени в конкретна област на науката и технологиите. След това се обръщат към експертите. След като получат тази информация, експертите продължават да оценяват бъдещото състояние, като вземат предвид обобщените данни, докато оценките започнат да съвпадат.

2) Вторият етап е да се установи степента на влияние на най-важните тенденции и събития върху състоянието на пазара в съответния селскостопански сектор. Оценката на бъдещата нестабилност може да се прояви както чрез благоприятни, така и чрез неблагоприятни тенденции и случайни събития. В резултат на извършената от експертите работа бяха идентифицирани коефициенти на тежест за влиянието на факторите за пазарна привлекателност върху земеделските земеделски продукти: перспективи за растеж (А1) – 0,3; перспективи за рентабилност (A2) – 0,27; очаквано ниво на нестабилност (А3) – 0,2; фактори на успешна конкуренция (А4) – 0,23.

3) На третия етап се извършва количествена оценка на промените във факторите, които определят перспективите за растеж в краткосрочен и дългосрочен план. За тази цел се използва точкова таблица за най-важните фактори на растежа (Таблица 1.1)

4) За всеки параметър се дава оценка, която съответства на характера и степента на бъдещи промени. Ако се приеме, че същите характеристики ще се запазят и в бъдеще, резултатът ще бъде равен на средата на скалата (5).

Съответно се оценява вероятността от възникване на неблагоприятни и благоприятни фактори за растежа (рентабилността) на предприятието в даден селскостопански сектор (Таблица 1.2).

5) Следващият етап е да се оценят перспективите за рентабилност на селскостопанското предприятие на предприятието, като се вземат предвид неговите маркетингови предимства и конкурентен натиск. Тези данни се въвеждат в съответната таблица 1.3.

6) Общата оценка на привлекателността на това земеделско растение, като се вземат предвид възможностите на селскостопанската производствена база на предприятието, се изчислява по следната формула:

където St е общата оценка на промените в перспективите за растеж;

P - обща оценка на промените в перспективата на рентабилността;

O - обща оценка на влиянието на благоприятните фактори;

Т - обща оценка на влиянието на неблагоприятните фактори;

A1, A2, A3, A4 - коефициенти, установени от експерти, които показват тежестта на влиянието на фактора и общо 1,0.

Разгледаната методология за оценка на привлекателността на селскостопанските селскостопански предприятия дава възможност да се извърши сравнителна количествена оценка на различни фактори за перспективи за растеж, рентабилност, конкурентни условия и нестабилност във всяка зона и на тази основа да се получат окончателни данни, сравними за цялата набор от земеделски земеделски предприятия. Анализът на интегралните оценки позволява да се класират всички потенциални земеделски земеделски предприятия според тяхната обещаваща привлекателност за предприятието от гледна точка на извършване на стопанска дейност.

Нека направим прогноза за вероятното състояние на пазара, като използваме метода на сценария. През следващите 5 години в страната трябва да се установи политическа стабилност и следователно ще се наблюдава икономически растеж. Това ще доведе до подобряване на социалните условия на населението, доходите на населението ще се увеличат и следователно потребителите по-внимателно ще избират от предлаганата гама от стоки точно този продукт, който най-пълно отговаря на стандартите за цена и качество. Нека направим количествена оценка на промените във факторите.

Ще изчислим общата оценка на привлекателността на това земеделско растение по следната формула:

Методи за портфолио анализ

Най-често срещаните методи, използвани при разработването на маркетингови стратегии, са методите за портфолио анализ. Матрицата на бизнес портфолиото е аналитичен метод за изследване на стратегическата позиция на пазара на предприятието. Има няколко вида матричен анализ на бизнес портфолио, който използва различни комбинации от показатели като видове пазарен растеж, пазарен дял, инвестиционна привлекателност и конкурентоспособност на продукта. Обикновено един от компонентите е свързан с оценката на привлекателността на пазара, а другият с конкурентоспособността на предприятието на пазара. Следните три вида методи за матричен анализ са широко използвани в маркетинговата практика:

– Матрица „растеж на пазара – относителен дял на предприятието”, известна като BCG матрица;

– Матрица „пазарна привлекателност – конкурентоспособност на предприятието”;

– Матрица на жизнения цикъл на индустрията.

Матрицата за нарастване на пазарния дял позволява на фирмата да определи позицията на всяко от своите земеделски предприятия по отношение на техния пазарен дял спрямо основните конкуренти и годишния темп на растеж в индустрията. Матрицата се основава на предположението, че увеличаването на пазарния дял на селскостопанските предприятия води до намаляване на разходите за единица продукция и увеличаване на нормата на възвръщаемост на инвестициите в резултат на ефекта на „кривата на опита“. Ефектът от „експерименталната крива“ е, че при всяко удвояване на обемите на производство или продажби има последователно намаляване на разходите за единица продукция с определена сума. Източниците на тези спестявания са повишената производителност на труда, по-ефективното използване на производствения капацитет и рационалното използване на всички видове ресурси.

Практиката е установила, че диапазонът на това намаление, в зависимост от характеристиките на производството, може да варира от 10% до 30%. Колкото по-сложен и интензивен е продуктът, толкова по-висок е ефектът. На фигура 1.2 разглеждаме ефекта от ефекта на експерименталната крива върху разходите за единица продукция при показател от 20%. Да приемем, че разходите за производство и дистрибуция са 540 t. парични единици с общ обем от 200 единици продукт. В този случай удвояването на обема на производството и продажбите до 400 единици ще доведе до намаляване на разходите за единица продукция с 20% и ще възлезе на 432 тона. парични единици Последващото удвояване до 800 единици отново ще доведе до намаляване на единичните разходи с 20% и те вече ще възлизат на 345,6 тона. парични единици и т.н. По този начин предприятие, което постига удвояване на обема на производство и продажби на своите продукти, получава допълнителни предимства в конкуренцията въз основа на относителни икономии на разходи при същото качество на стоките.

Изграждане на BCG матрицата. Въз основа на стратегическия анализ се определя обхватът на промените в размера на растежа или свиването на всички целеви пазари в дадена индустрия. Тези индикатори са отбелязани на вертикалната ос на матрицата. Прогнозата за развитие на пазара показва, че максималният ръст в планирания период за този продукт може да бъде 55%. Хоризонталната линия отбелязва диапазона на промените в относителния пазарен дял на предприятието. Относителният пазарен дял е частното от пазарния дял на компанията, разделен на пазарния дял на нейния водещ конкурент. Пазарният дял на Diamand CJSC за отчетния период е 42%, а основният конкурент на NEP CJSC контролира 48% от пазара, тогава ODR на Diamand CJSC ще бъде:

ODR = 42% / 48% = 0,87.

ODR под 1 показва слаба конкурентна позиция на пазара. Колкото повече ODR надвишава 1, толкова по-висока е конкурентоспособността.

Полученото матрично поле е разделено с хоризонтални и вертикални линии на 4 квадрата, всеки от които установява специфични точки за съхранение на SCP, разположени в него. В зависимост от съдържанието на тези характеристики всички селскостопански предприятия се разделят на 4 вида: „звезди“, „въпросителни знаци“, „дойни крави“, „кучета“. Хоризонталната разделителна линия на матрицата минава на нивото на стойността, която съответства на темпа на растеж на индустрията. Вертикалната линия минава през стойността на ODR = 1,5, тъй като при тази стойност на ODR започват да се появяват предимствата на ефекта на експерименталната крива. Това означава, че предприятие, което контролира пазарен дял, по-голям от този на водещия си конкурент с един и половина пъти или повече, получава допълнителни конкурентни предимства, свързани със спестяванията в разходите за единица продукция. За всяко земеделско предприятие се прави оценка на бъдещите темпове на растеж, изчислява се относителният пазарен дял и така получените данни определят позицията му в матрицата. Сравнителните данни за стойността на разходите за единица продукция, взети като процент, показват, че с увеличаване на показателя ODR предприятието постига все по-значително намаляване на разходите за единица продукция спрямо своя конкурент. В този случай той има допълнителни възможности за намаляване на цените или провеждане на по-интензивна стратегия за промоция.

Да направим прогноза: ръст на пазара 10%

ODR = 52% / 34% = 1,53

Въз основа на резултатите от отчетната година предприятието е в полето на матрицата „Въпросителни знаци“, което означава:

– Бързо нарастване;

– Незначителни печалби;

– Значителни нужди от финансови средства.

Стратегия: разширяване на пазарния дял чрез интензивен маркетинг; повишаване на конкурентоспособността на стоките чрез подобряване на потребителските качества.

При благоприятна прогноза услугите ще попаднат в полето „Звезди“, което характеризира продукт в условията на пазарно лидерство и бърз растеж. Поддържането и увеличаването на ODR изисква значителни капиталови инвестиции, така че постигнатият пазарен дял трябва да бъде защитен, както и гамата от продукти трябва да бъде разширена.

Матрица на привлекателността на индустрията и пазарната позиция.

Конструиран чрез следните изчисления.

Максималната оценка на пазарната привлекателност и конкурентоспособност на предприятието може да бъде 1000,0 точки. Нека изчислим:

1) Общо ниво на пазарна привлекателност:

693,0 / 1000,0= 0,693

В зависимост от нивото на привлекателност цялата гама е разделена на 3 интервала за оценка:

0,00 – 0,60 – ниска привлекателност;

0,61 – 0,80 – средна привлекателност;

0,81 – 1,00 – висока привлекателност.

По този начин, въз основа на резултатите от изчисленията, можем да заключим, че пазарът има средна привлекателност.

2) Общо ниво на конкурентоспособност:

670,0 / 1000,0 = 0,607.

Въз основа на получените нива на пазарна привлекателност и пазарна конкурентоспособност се изгражда матрица за стратегически анализ. Хоризонталната ос маркира интервалите от нива на пазарна привлекателност, а вертикалната ос маркира нивата на конкурентоспособност на земеделските предприятия.

Изследваният продукт се намира в зона 5, за която се използва селективен подход на инвестиране. Това включва концентрация на инвестиции в онези земеделски предприятия, които са най-перспективни.

Организация на маркетинговата услуга. Организацията на маркетинга е непрекъснат цикличен процес на последователно изпълнение на етапи на маркетинговите дейности (Фигура 1.5).

Този цикличен процес ни позволява да заключим, че благодарение на организацията на маркетинга всички основни дейности, от анализа на външната среда до оценката на маркетинговите резултати, се комбинират и взаимодействат в строго определена последователност. В процеса на това взаимодействие трябва да се решат две основни задачи: първо, всеки етап трябва да постигне поставената цел и качеството на резултатите на всеки етап трябва да отговаря на точно определени изисквания, и второ, резултатите от всеки етап трябва да е в съответствие с процесите на изпълнение и резултатите от всички останали етапи по отношение на постигането на крайните резултати.

ФУНКЦИОНАЛЕН АНАЛИЗ НА РАЗХОДИТЕ

FSA е технически и икономически метод за намиране по специална програма на резерви за намаляване на разходите за производство и експлоатация на продукти чрез изучаване на основните и спомагателни функции на обекта на анализ и инженерно търсене на най-икономичните технически решения за тяхното изпълнение . Под функция се разбира целенасоченото действие на обект на анализ и неговите компоненти, а не с конкретно техническо решение.

Задачата на FSA е да търси нови, по-икономични възможности за анализирания обект да изпълнява функциите си на всички етапи от цикъла „научно-производствени дейности“.

Обект на анализ е компютър с всички негови компоненти, който има експлоатационен живот около 20 години. Тези компютри осигуряват мощна работна станция за най-взискателните потребители. Идеален за изпълнение на най-сложните и ресурсоемки задачи. Комбинацията от мощен процесор IntelPentiumIV и оптимална видеокарта с поддръжка на 3D функции ви позволява да използвате този компютър за широк спектър от задачи - от счетоводство до моделиране и изчисляване на сложни 3D сцени. Общата цена на такъв компютър е 4400 UAH.

От гледна точка на системния подход системната единица се разглежда като система от функции и система от разходи.

Нека разгледаме функциите на FSA. Продуктът има външни и вътрешни функции.

1) Стока – изразява се в самото създаване на продукта. Произведеният компютър улеснява работата в много области на дейност и повишава ефективността на получаване на информация от потребителите.

2) Естетичен - компютърът отговаря на съвременните стандарти и изисквания за качество, има нови технически решения, надеждност и безопасност.

3) Ергономичен - компютърът е удобен и надежден, произвежда се в различни цветове и използва системни компоненти от различни производители.

4) Екологичните продукти на АО „Диаманд“ се препоръчват за употреба от Министерството на здравеопазването на Украйна, имат сертификат за съответствие с държавния стандарт на системата UkrSEPRO и хигиенен сертификат от органите за санитарен и епидемиологичен надзор.

5) Основен - предназначен да улесни решаването на всякакви потребителски задачи.

6) Помощни - компютърът се произвежда с различни системи за четене на CD дискове, което позволява запис върху тях.

За общо представяне на компютърната система, нека представим увеличен чертеж.

Този компютър произведен от нашата компания включва следните елементи:

1 монитор;

2 Клавиатура и мече;

3 Системен блок;

3.1 IntelPentiumIV 1400 Mhz;

3.5 Видеокарта 32 Mb;

3.6 звукова карта;

3.7 CD-ROM LG 52x.

За допълнителен анализ е необходима структурата на разходите на обекта. Тази структура е представена в таблица 2.1

Таблица 2.1 – Структура на разходите за компютър

Елементи	Цена,	В % от общата цена
1 монитор	950	21,6
2 Клавиатура и мишка	70	1,7
3 Системен блок:
3.1 Intel Pentium IV 1400 Mhz;	832	18,9
3,2 MB 850GB;	720	16,6
3.3 RAM 256 Mb;	223	5
3.4 HDD 40.3Gb;	580	13,1
3.5 Видеокарта 32 Mb.;	550	12,5
3.6 звукова карта;	120	2,7
3.7 CD-ROM LG 52x	215	4,8
3.8 Модем	140	3,7
Крайна цена	4400	100

Основният проблем при анализа на функциите е точното определяне на разходите за изпълнение на всяка от тях. Следователно, за да се генерира списък с тези разходи, ще се използва методът на нечетния набор.

Същността на този метод е, че разходите за дадена функция се изваждат от стойността на елементите, които осигуряват изпълнението на тази функция и се разпределят между функциите пропорционално на коефициента на значимост на функцията, който от своя страна се определя от експертни средства. След като извършим тези изчисления, получаваме еквивалентни разходи за функции, които въвеждаме в таблица 2.2

Таблица 2.2 – еквивалентна цена на функциите

След извършване на анализ и интервюиране на самите потребители беше установено, че: за изпълнение на тези функции могат да се използват по-евтини компоненти и части, а именно: за обработка на графики не винаги са необходими модем и CD записващо устройство; когато обработвате музика, нямате нужда от скъпа видеокарта, модем, CD записващо устройство и високоскоростен процесор, когато обработвате видео, нямате нужда от CD записващо устройство и модем; при четене и запис на компактдискове не са необходими високоскоростен процесор, модем, звукова карта и скъпа видеокарта; за да използвате офис програми не се нуждаете от високоскоростен процесор, модем, звукова карта, скъпа видеокарта или CD записващо устройство; за да влезете в Интернет не се нуждаете от високоскоростен процесор, звукова карта, скъпа видеокарта или CD записващо устройство

Нека създадем нова система от елементи и тяхната цена, като вземем предвид анализа.

Таблица 2.3 – Структура на разходите за нов компютър

Елементи	Цена,	В % от общото ° С.
1 монитор	840	23,6
2 Клавиатура и мишка	70	1,7
3 Системен блок:
3.1 Athlon 1000 Mhz;	506	14.2
3,3 MBGa-7ZX;	499	14
3.3 RAM 256 Mb;	188	5.2
3.4 HDD 20.4Gb;	473	13,3
3.5 Видеокарта 32 Mb.;	550	15,5
3.6 звукова карта;	120	3.3
3.7 CD-ROMLG 52x	215	6
3.8 Модем	100	3,5
Крайна цена	3551	100

Таблица 2.4 – еквивалентна цена на функциите

Както можете да видите, имаме намаление на цената на компютър, който по отношение на функциите е по-нисък от своя аналог с 849 UAH

За да се идентифицират резервите за елиминиране на ненужните разходи, се изгражда функционално-разходна диаграма, показана на фигура 2.1.

Ако се следват препоръките на FSA, предприятието ще премине от по-малко изгодна позиция на пазара към категорията „звезда“. Това ще му донесе лидерство на пазара и значителен дял от печалбите. Управлението е онзи феномен, този дълбок фактор, който води цели държави и икономически системи или до най-дълбоките провали, или до безпрецедентни успехи.

Важен етап от стратегическия анализ е определянето на перспективите на компанията във всяка от избраните бизнес области. По-специално, това е важно при нестабилни условия, когато продължителността на жизнения цикъл на търсенето и технологията става по-кратък от часовия хоризонт.

Перспективи зона за стратегическо управление(SZH) трябва да се определят според такива критерии.
1. Оценки на растежа за две фази от жизнения цикъл, а именно за незавършената част от текущата фаза и следващата фаза от жизнения цикъл.
2. Оценки на доходността, по-специално краткосрочни и дългосрочни, които зависят една от друга.
3. Степента на бъдеща нестабилност, която ще зависи от промените в икономическите, социалните, политическите, технологичните и други условия на външната среда.

Оценката на привлекателността на SZH изисква да се вземат предвид възможните комбинации от тези критерии. Съвременните предприятия и по-специално консултантските фирми са разработили различни техники и методи за оценка на привлекателността на съоръженията за селскостопанско производство. Ще разгледаме един от тях в този параграф. Схематична диаграма на такава оценка е показана на фиг. 8.1.

Стъпка по стъпка алгоритъм за определяне на рейтинга на привлекателност на SZH може да бъде представен в следната последователност: оценката започва с глобална прогноза за икономическите, социалните и технологичните условия за тези селскостопански сектори, които интересуват компанията. Най-ефективният метод сега е методът на прогнозиране, който се основава на разработването на сценарии за бъдещите условия на дейността на компанията.

Извършване на анализ и определяне на степента на влияние на определени тенденции и случайни събития върху съответния селскостопански сектор. Резултатът от тази стъпка ще бъде по-пълна оценка на мярката за нестабилност в този селскостопански сектор. Трябва да се има предвид, че нестабилността се проявява по два начина: чрез благоприятни и неблагоприятни тенденции, чиято поява е възможна в разглежданата зона.

Екстраполация на съществуващите тенденции в растежа на търсенето и нивата на нестабилност.

Ориз. 8.1. Структура за оценка на привлекателността на СЗХ

Изчисляването на оценката на промените в тенденциите на растеж, които са се развили, е дадено в табл. 8.1.

Таблица 8.1.

Оценка на промените в прогнозирания растеж на селскостопанския сектор

Настроики	Скала за интензитет
Темп на растеж на икономическия сектор	Намалено___Повишено
Нарастване на броя на потребителите в този сектор	Намалено___Повишено
Динамика на географското разширяване на пазарите	Разширен___Стеснен
Степен на стареене на продуктите	Намалено___Повишено
Ниво на актуализация на продукта	Намалено___Повишено
Скорост на актуализация на технологията	Намалено___Повишено
Ниво на насищане на търсенето	Намалено___Повишено
Обществена приемливост на стоки (услуги)	Намалено___Повишено
Държавно регулиране на разходите	Намалено___Повишено
Държавно регулиране на растежа	Намалено___Повишено
Неблагоприятни фактори на растежа	Намалено___Повишено
Благоприятни растежни фактори	Намалено___Повишено
Други фактори, които имат значение за SZH	Намалено___Повишено
	-5________0________+5

Във всяка част на масата. 8.1, използвайки точки, се извежда обща оценка на промените в перспективата за растеж.

Получената обща оценка се използва за коригиране на екстраполацията, която ще осигури количествена характеристика на тренда.

Изчисляването на оценката на възможните промени в тенденциите в рентабилността на дейността на компанията в избрания селскостопански сектор въз основа на анализ на конкурентния натиск по определени параметри е дадено в табл. 8.2.

Координиране на перспективите за растеж и рентабилност и възможното ниво на нестабилност и определяне на оценката за привлекателността на селскостопанския сектор.

Тази оценка се изчислява по формулата:

P (SZH) = α G + β P + γ O - ε T, (8.1)

където G е оценка на прогнозирането на растежа, P е оценка на промените в рентабилността, O е оценка на благоприятни тенденции, T е оценка на неблагоприятни тенденции,
α, β, γ, ε - коефициенти, които се дават на експертите, за да намерят тежестта на относителния принос на всеки фактор, и:
α + β + γ + ε = 1.

Таблица 8.2.

Оценка на промените в рентабилността на SZH

Настроики	Скала за интензитет
Флуктуация на доходността	Няма___Много високо
Колебания в обема на продажбите	Няма___Много високо
Ценови колебания	Няма___Много високо
Характеристики на пазарната структура	Няма___Много високо
Стабилност на пазарната структура	Високо ниско
Актуализация на продуктовия състав	Рядко___Много често
Продължителност на жизнените цикли	Високо ниско
Време за разработване на нов продукт	Дълго___Късо
Разходи за ND и CR
Разходи, свързани с достъпа до пазара	Значително___Незначително
Агресивността на водещите конкуренти	Ниско___Високо
Конкуренция от чужди фирми	Слаб силен
Конкуренция на пазарите на ресурси	Слаб силен
Интензивност на търговската реклама	Слаб силен
Следпродажбено обслужване	Липсва___Значително
Удовлетвореността на клиентите	Високо ниско
Държавно регулиране на конкуренцията	Отсъствие___Трудно
Държавно регулиране на производството на стоки (услуги)	Отсъства___Късо
Потребителски натиск	Слаб силен
Обща оценка на промените в перспективите за растеж	-5________0________+5

Тези съотношения показват относителната привлекателност на бенчмарковете за определена фирма. Тези насоки могат да бъдат:
- краткосрочни перспективи за растеж;
- перспективи за дългосрочен растеж;
- краткосрочна доходност;
- дългосрочна доходност;
- стратегическа гъвкавост;
- синергия.

Необходимо е да се разработят две независими оценки: краткосрочна и дългосрочна. Първият е необходим за използване в матрицата на BCG (Boston Consulting Group), която се обсъжда в следващата дискусия. Втората оценка е необходима за дългосрочното управление на портфолиото от дейности на фирмата.

Н. В. БОГАЧЕВА

Федерална държавна бюджетна образователна институция за висше професионално образование "Руски държавен аграрен кореспондентски университет", Балашиха, Русия

Ключови думи: зона за стратегическо управление, оценка, привлекателност на отрасъла, птицевъдство, тенденция.

Статията разглежда методологията на стратегическото управление, насочена към определяне и оценка на привлекателността на стратегическата зона на управление на птицевъдната индустрия. Резултатите от проучването са представени въз основа на екстраполация на данни за рентабилността и анализ на перспективите за растеж.

Птицевъдството е един от най-бързо развиващите се отрасли на животновъдството. Селскостопанските птици се отличават с бърз темп на размножаване, интензивен растеж, висока продуктивност и жизненост. Отглеждането и отглеждането на домашни птици изисква по-малко труд и материални разходи за единица продукция, отколкото в други сектори на животновъдството.

Въпреки това, в условията на нестабилност на външната среда на пазара на птичи продукти, става все по-трудно да се печели чрез промяна на производствените фактори. В момента най-голям успех постигат тези ферми, които обръщат повишено внимание на системата за управление. В крайна сметка развитието на предприятията зависи от това колко точно се извършва анализът и изборът на стратегическата позиция на предприятието. Инструмент за стратегическо сегментиране е идентифицирането на стратегически зони за управление (SZH).

Целта на изследването е да се оцени привлекателността на зоната за стратегическо управление на най-интензивния и динамичен сектор на агропромишления комплекс - птицевъдството. Въз основа на поставената цел целите на изследването включват определяне на текущото състояние на птицевъдната индустрия въз основа на анализ на перспективите за растеж и рентабилност на избраната икономическа зона, като се вземе предвид възможното ниво на нестабилност чрез благоприятни и неблагоприятни тенденции .

Целта на управлението на SZH е да се постигне устойчиво развитие на предприятието в дългосрочен план, въз основа на формирането на ефективна структура на зоната за стратегическо управление, което позволява да се използват в най-голяма степен съществуващите предимства на индустрията.

Процедурата за оценка на привлекателността на SZH е представена на фиг. 1.

В съответствие с методите за стратегическо управление ние определяме стратегически показатели и насоки за отглеждане на птици въз основа на стратегически зони за управление.

Оценката на привлекателността на SZH, тъй като е значително по-сложна от простото измерване на темповете на растеж с помощта на BCG матрицата, предоставя много по-реалистична основа за сравняване на сложни и преплетени фактори, които определят относителната привлекателност на SZH за предприятието.

Техниката предполага:

1. Разпределяне на зона за стратегическо управление (SZH) - в нашия случай птицевъдство.

2. Идентифициране на най-важните тенденции, засягащи избрания SZH и анализ на степента

нито тяхното въздействие.

При разработването на оценка е важно да се вземе предвид, че нестабилността се проявява както чрез благоприятни тенденции (TB), така и чрез неблагоприятни тенденции (TN), появата на които е възможна в разглеждания селскостопански сектор.

3. Екстраполиране на предишни тенденции на растеж и рентабилност на избрания селскостопански сектор.

4. Използвайки анализ на факторите, определящи растежа, оценете възможните промени в съществуващите тенденции на растеж.

5. Използвайки оценки на интензитета, направете оценка на общите промени в тенденцията на растеж в бъдеще.

6. Приложете получената оценка, за да коригирате екстраполацията на темповете на растеж

7. Оценете възможните промени в тенденциите на рентабилността въз основа на анализ на конкурентния натиск и екстраполиране на данните за рентабилността.

8. Комбинацията от перспективи за растеж Pr, рентабилност P и възможното ниво на нестабилност чрез благоприятни тенденции Tb и неблагоприятни тенденции Tn, появата на които в разглеждания селскостопански сектор ни позволява да получим обща оценка на привлекателността на селскостопанския сектор селскостопанския сектор в бъдеще по формулата:

където α, β, γ, δ са коефициенти, показващи сравнителната привлекателност на бенчмарковете за предприятието: α = 0,38; р = 0,22; у = 0,2; δ = 0,2.

Следвайки приложената методология, ще идентифицираме тенденциите, засягащи птицевъдството (табл.

Таблица 1 - Тенденции, засягащи птицевъдството

След това екстраполираме тенденциите на растеж и рентабилността на SZH и също така оценяваме промените в прогнозирания растеж на SZH (Таблица 2 и 3). За да се изчислят прогнозните оценки няколко стъпки напред, се използва връзка на повторение. Тоест, вие - след като сме изчислили прогнозата за 1 стъпка, ние "преминаваме" към тази стъпка и изчисляваме стойността на прогнозата на N+1-ва стъпка, която всъщност е N+2-ра за наличните първоначални данни. Тази прогноза се основава на математически метод, наречен Метод на групово отчитане на аргументите (MGUA), разработен през 50-60-те години на миналия век от академик А. Г. Ивахненко. Този метод принадлежи към методите на изкуствения интелект и теорията за самоорганизацията. В този случай се получава клониране на прогнозни уравнения. Паралелно с това протича и целевият им подбор по определени критерии. Използваните критерии са най-голямата стабилност на оценките, получени от модела и точността на прогнозата. Моделите, които се окажат незадоволителни като свойства, се елиминират.

Клонирането на прогнозни уравнения се случва в пространството на линейни диференциални уравнения. Общата форма на линейно диференциално уравнение е:

 Y(N - 2)  A3  Y(N - 1)  A2  Y(N)  A1  A0  1) Y(N Y(N - K). AK …

В този случай стойността на функцията Y(N+1) е желаната прогнозна стойност. A0, A1, A2, ...., AK са неизвестни коефициенти (числа) на модела, които се определят при избора и служат за получаване на последващи повтарящи се оценки на стойността при следващите стъпки на прогнозата. K е дълбочината на историята, която определя максималния брой стъпки назад, който е разрешен при анализ на изходните данни. Съответно Y(N-1) е предпоследната стойност и т.н. назад.

Таблица 2 – Екстраполация на тенденциите на растеж и рентабилността на SZH – птицевъдство

Индекс			промяна от 2012 до 2007 г
Скорост на растеж производство на яйца
Скорост на растеж производство на птиче месо
Темпове на растеж доходност

Таблица 3 - Оценка на промените в прогнозния ръст на селскостопанската продукция - птицевъдство

	Настроики	Промяна на точките*
	Темп на растеж на съответния икономически сектор
	Увеличаването на броя на потребителите в този сектор сред хората предпопулация
	Динамика на географското разширяване на пазарите
	Степен на остаряване на продуктите
	Ниво на актуализация на продукта
	Скорост на актуализация на технологията
	Ниво на насищане на търсенето
	Социална приемливост на продукта
	Държавно регулиране на разходите
	Държавно регулиране на растежа
	Неблагоприятни фактори за растеж на доходността
	Благоприятни фактори за растеж на доходността
	Други фактори от значение за стратегическите икономически зони развитие
Обща оценка по отношение на растежа

*0 точки – не се наблюдават промени;

1 точка – ниска степен на изменение;

2 точки – средна степен на изменение;

3 точки – висока степен на промяна.

Общият резултат за перспектива на растеж е 2 точки, което е средният размер на промяната. Затова ще коригираме темпа на растеж. За целта използваме коефициента на инфлация през 2011 г. Този коефициент е равен на 0,7. Коригираният темп на растеж на птицевъдството е показан в таблица 4.

Таблица 4 - Коригирани темпове на растеж

Индекс			2012 до 2007 г
Скоростта на растеж производство на яйца
Скоростта на растеж производство на птиче месо
Рен растеж - график на работното време

Оценка на промените в рентабилността на зоната за стратегическо управление е дадена в таблица 5.

Общата оценка за промени в перспективите за растеж е -1 точка, което е незначително.

значителна величина на промените, така че не са необходими корекции.

Неблагоприятни тенденции: държавните субсидии ще се увеличат с 15%. През 2011 субсидиите за птицевъдството възлизат на 7,7 милиарда рубли, през 2012 г. държавата планира

отделят 9 милиарда рубли. Ценовият диспаритет ще намалее с 12%, вносът ще намалее с 34%. Благоприятни тенденции: ефективното търсене ще се увеличи с 6%.

Таблица 5 – Оценка на промените в рентабилността на стратегическото управление

	Настроики	Смяна на точки
	Колебания в доходността
	Колебания в обема на продажбите
	Ценови колебания
	Цикличност на търсенето
	Ниво на търсене по отношение на капацитета
	Характеристики на пазарната структура
	Стабилност на пазарната структура
	Актуализация на продуктовия състав
	Продължителност на жизнения цикъл на продукта
	Време за разработване на нов продукт
	Разходи за НИРД
	Разходи, необходими за достъп до продуктовия пазар (напускайки го)
	Агресивността на водещите конкуренти
	Конкуренция на чуждестранни организации
	Конкуренция на пазарите на ресурси
	Следпродажбено обслужване
	Удовлетвореността на клиентите
	Държавно регулиране на конкуренцията
	Държавно регулиране на производството
	Потребителски натиск
Обща оценка на промените в перспективата на рентабилността

Нека представим тези показатели под формата на темпове на растеж: държавни субсидии + 1,15; ценови диспаритет – 1,12; внос – 1,34; ефективно търсене + 1,06.

Индикаторите за благоприятни и неблагоприятни тенденции се изчисляват, като се вземат предвид техните дялове, които се определят от степента на влияние на тенденциите, общата сума трябва да бъде равна на 1.

Òí 1,15  0,5  1,18;1,34  0,2 1,12 0,3

Сега променливите Pr, R, Tb и Tn се изчисляват в една система за измерване. Изчисляване и оценка на привлекателността на SZH въз основа на формула 1.

За производство на птиче месо:

1,06 0,2 1,5  0,22  0,77  0,38 Привлекателност на селскостопанския сектор 0,591,18 - 0,2

За производство на яйца:

1,06 0,2 1,5  0,22  0,95  0,38 Привлекателност на селскостопанския сектор 0,671,18 - 0,2

Индикаторът за привлекателност показва колко привлекателна е дадена област на управление в сравнение с други. В този случай привлекателността на такава област като птицевъдството е средна. Привлекателността на птичето производство е малко по-ниска от тази на яйцата.

Ако анализираме данните за предходни години по подобен начин, тогава се забелязва тенденция към повишаване на привлекателността на областта на управление - птицевъдство.

За по-голяма точност на изследването, ние оценяваме степента на значимост на целите на птицевъда -

търговски предприятия: целите на предприятието могат да бъдат разделени на три групи:

1. Цели на рентабилността и растежа на предприятието;

2. Цели, свързани с изискванията на пазара;

3. Цели в социалната сфера.

По време на изчислението се вземат предвид такива показатели като: икономически растеж, продоволствена сигурност, благосъстояние на населението, стабилност на доходите, ниво на заетост, опазване на околната среда и др.. Изчисляването на приоритетните дялове ви позволява да направите

заключение, че целите за рентабилност, растеж на предприятието и целите, свързани с пазарните изисквания, са еднакви

именителен. Малко по-малък е делът на целите в социалната сфера.

Въз основа на получените научни резултати става ясно, че за да се повиши ефективността на такава индустрия като птицевъдството, е необходимо преди всичко да се разработи набор от мерки.

практики, които намаляват производствените разходи, увеличават рентабилността, по този начин

като по този начин се увеличават печалбите и след това се подобрява качеството на продуктите, постига се най-голямо задоволяване на нуждите на населението и в резултат на това социална ефективност.

В резултат на изследването е доказана практическата възможност за подробен анализ на икономическата активност за всеки селскостопански сектор с цел осигуряване на устойчиво развитие на индустрията в нестабилна икономическа среда и вземане на подходящи управленски решения въз основа на промените във външните и вътрешните заобикаляща среда.

Изследването е от приложен характер, тъй като с негова помощ е възможно да се оцени влиянието на възможни промени във външната среда върху перспективите за дейността на всяка индустрия, да се оценят перспективите за развитие на стратегическа икономическа зона, както и разработи набор от стратегии за всеки селскостопански сектор, в съответствие с резултатите от анализа.

Материалът е взет от: Бюлетин на МихСАУ, № 4, 2012 г

При нестабилни условия, когато продължителността на фазите на търсенето и жизнения цикъл на технологията стане по-кратка от времевия хоризонт на вътрешнофирменото планиране, перспективите на SZH трябва да се измерват според няколко критерия.

1. За да се вземат предвид възможните въздействия на жизнения цикъл, са необходими две оценки на растежа: една за неизтеклата част от текущата фаза, а другата за следващата фаза.

2. Поради възможността за промени в развитието на конкуренцията, не трябва да се правят предположения, че рентабилността, присъща на дадено земеделско предприятие, ще остане непроменена или ще бъде положително свързана с по-нататъшния растеж. Следователно са необходими две независими оценки на рентабилността: краткосрочна и дългосрочна.

3. Във връзка с възможните промени в социалните, политическите, икономическите, технологичните условия, при оценката на степента на привлекателност трябва да се вземе предвид нивото на бъдеща нестабилност

По този начин, вместо единичния индикатор за растеж на обема, използван в Бостънската матрица, оценката на привлекателността на SBA изисква сложна комбинация от фактори.

Индустриалните фирми и консултантските фирми за управление са разработили различни техники за оценка на привлекателността на SBAs. Един от тях е описан накратко в този параграф.

Принципите на този подход са показани на фиг. 2.2.6.

1. Оценката започва с глобална прогноза за икономическите, социалните, политическите и технологичните условия за тези селскостопански сектори, които интересуват компанията. От 50-те години на миналия век е разработен голям набор от методи за прогнозиране на условията на работа. Сред тях най-популярен досега е методът за разработване на сценарии за бъдещи условия (Прогнозирането на външните условия е разгледано подробно в глава 5.2)

2. Втората стъпка е да се анализира степента на въздействие на основните тенденции и случайни събития върху съответния селскостопански сектор. Резултатът е оценка на степента на нестабилност в тази зона. Техниките са описани в следващата глава.
При разработването на оценка е важно да се вземе предвид, че нестабилността се проявява по два начина: чрез благоприятни тенденции (O) и неблагоприятни (T), появата на които е възможна в разглеждания селскостопански сектор.

3. Трета стъпка: екстраполирайте минали тенденции в растежа и доходността.

5. В долната част на таблицата. 2.2.1. Използвайки оценки на интензитета, се извежда оценка на общите промени в тенденциите на растеж в близко и далечно бъдеще.

6. Получената оценка се използва за коригиране на екстраполацията, което дава възможност да се получи количествена характеристика на бъдещата тенденция.

7. По същия начин, използвайки анализ на конкурентния натиск (Таблица 2.2.2) и екстраполация на данните за рентабилността, се прави оценка на възможните промени в тенденциите на рентабилността.

8. Комбинацията от перспективи за растеж (G), рентабилност (P) и възможно ниво на нестабилност (T/O) дава възможност да се получи цялостна оценка на привлекателността на даден селскостопански сектор в бъдеще (виж долната част на фиг. 2.2.6).

Таблица 2.2.1. Оценка на промените в прогнозирания растеж на зоната на стратегическо управление
Настроики	Име на SZH _______________
Скала за интензитет
-5		+5
1. Темп на растеж на съответния икономически сектор	ще падне	_____________	ще се издигне
2. Увеличаване на броя на потребителите в този сектор като част от населението	ще падне	_____________	ще се издигне
3. Динамика на географското разширяване на пазарите	разширение	_____________	стесняване
4. Степен на остаряване на продукта	Ще намалее	_____________	ще се издигне
5. Степен на обновяване на продукта	Ще намалее	_____________	ще се издигне
6. Скорост на надграждане на технологията	ще намалее	_____________	ще се издигне
7. Ниво на насищане на търсенето	ще се издигне	_____________	ще намалее
8. Обществена приемливост на продукта (услугата)	ще падне	_____________	ще се издигне
9. Държавно регулиране на разходите	ще стане по-строг	_____________	ще отслабне
10. Държавно регулиране на растежа	ще стане по-строг	_____________	ще отслабне
11. Попътен вятър към растеж/рентабилност	ще нарастне	_____________	ще намалее
12. Благоприятни фактори за растеж/доходност	ще намалее	_____________	ще нарастне
13. Други фактори от значение за селскостопанския сектор	ще се влоши	_____________	ще подобри
Обща оценка на промените в перспективите за растеж	-5		+5

Оценката на бъдещата привлекателност може да се изведе по следната формула.

Атрактивност на SZH = αG+ βР + γO - σТ, където α, β, γ, σ са коефициенти, които се дават от мениджърите, за да посочат относителния принос на всеки фактор и сумата дават 1. Тези коефициенти показват сравнителната привлекателност на бенчмарковете за компания (виж 2.3.7).

Необходимо е да се разработят две независими оценки: краткосрочна и дългосрочна. Първият е необходим за използване в BCG матрицата вместо индикатора за нарастване на обема. Вторият се използва за дългосрочно управление на набор от дейности.

Оценката на привлекателността на SBA, тъй като е значително по-сложна от простото измерване на темповете на растеж с помощта на Бостънската матрица, въпреки това предоставя много по-реалистична основа за сравняване на сложните и преплетени фактори, които определят относителната привлекателност на SZH за една компания.

Таблица 2.2.2 Оценка на промените в рентабилността на стратегическите зони за управление
Име на SZH _______
Настроики.	Скала за интензитет
+5		-5
1. Колебания в рентабилността	отсъстващ	__________	много голям
2. Колебания в обема на продажбите	отсъстващ	__________	много голям
3 Ценови колебания	отсъстващ	__________	много голям
4. Цикъл на анкетиране	отсъстващ	__________	много голям
5 Ниво на запитване по отношение на капацитета	много висок	__________	много ниско
6. Характеристики на пазарната структура	висока концентрация	__________	равномерно разпределение
7. Стабилност на пазарната структура	Високо	__________	ниско
8 Актуализация на продуктовия състав	редки	__________	много често
9 Продължителност на жизнените цикли	голям	__________	малък
10. Време за разработка на нов продукт	дългосрочен	__________	къс
11 Разходи за НИРД	голям	__________	малък
12. Разходи, необходими за достъп (излизане) от продуктовия пазар	Високо	__________	ниско
13. Агресивност на водещи състезатели	ниско	__________	много високо
14 Конкуренция от чуждестранни фирми	слаб	__________	много силен
15. Конкуренция на пазарите на ресурси	слаб	__________	много силен
16 Интензивност на търговската реклама	ниско		много високо
17. Следпродажбено обслужване	отсъстващ	__________	значително
18 Степен на удовлетвореност на клиента	много високо	__________	ниско
19 Държавно регулиране на конкуренцията	отсъстващ	__________	много трудно
20 Държавно регулиране на производството на стоки (услуги)	отсъстващ	__________	много трудно
21. Потребителски натиск	слаб	__________	много силен
Обща оценка на промените в перспективата на рентабилността	+5 ______________ 0 _______________ -5
* Ако същите характеристики се запазят в бъдеще. Оставете знак в средата на скалата (0).

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Характеристика на предприятието и оценка на текущата стратегия. Анализ на пазара, определяне на конкурентната позиция на основните компании или стратегически групи. Оценка на вътрешната и външната среда на организацията. Сравнителен анализ с дейността на конкурентите.

курсова работа, добавена на 13.06.2014 г


Характеристики на предприятието LLC "Офис оборудване". Производствена дейност, продуктова гама и търговска политика на фирмата. Анализ на външната и вътрешна среда; оценка на влиянието на факторите на близката и далечна среда. Разработване на стратегически алтернативи за развитие.

курсова работа, добавена на 18.01.2015 г


Стратегически подходи за развитие на организацията. Анализ на дейността на Logistic LLC. Оценка на перспективите за развитие на предприятието. Определяне на привлекателността на стратегически области на дейност и тяхната обосновка. План за изпълнение на стратегията за развитие.

дисертация, добавена на 05.01.2015 г


Основни дефиниции на стратегията за развитие на предприятието, концепцията и същността на стратегическото управление, историята на неговото формиране и развитие. Основни раздели, формиране на стратегическо планиране на предприятието. Идентифициране на стратегически зони за управление.

cheat sheet, добавен на 11/10/2009


Стратегическо управление: история на развитието и съвременни подходи. Видове функционални стратегии. Анализ на финансовата дейност на Expostroy LLC, оценка на вътрешната и външната среда. Разработване на стратегия за развитие и ключови фактори за успеха на предприятието.

дисертация, добавена на 16.12.2011 г


Анализ на факторите на пряко и непряко влияние на външната среда върху развитието на туристическия и рекреационен комплекс. Оценка на кадровия потенциал на фирмата. Разработване и формализиране на стратегическите цели. Формиране и анализ на портфолио от стратегически алтернативи.

курсова работа, добавена на 18.01.2015 г


Външна и вътрешна управленска среда. Анализ на привлекателността на стратегическите зони за управление, оценка на перспективите. Проучване на управленската среда с помощта на съвременни методи на STEP и SWOT анализ. Предимствата, предоставени от анализа на STEP факторите.

тест, добавен на 22.06.2011 г