الإنجازات في العمل - الشخصية والمهنية. كيفية تحقيق نتائج عالية في المبيعات

لقد واجه الجميع موقفًا لم تصبح فيه الأهداف الكبيرة أبدًا شيئًا ملموسًا وحقيقيًا. يتلاشى الحماس - ومن الصعب جدًا إجبار نفسك على الاستمرار. إنها مسألة مقاومة داخلية. نظرة جديدة على هذه الظاهرة وتوصيات لمكافحة العناد تقدمها دانييل لابورت مؤلفة الكتاب"العيش مع الشعور" .

لا يتطلب أي مشروع الوقت والجهد فحسب، بل يتطلب أيضًا دافعًا قويًا. كقاعدة عامة، نادرًا ما يواجه أي شخص مشاكل في هذا الأمر في البداية، ولكن مع تقدمك، تصبح الرغبة في تغيير شيء ما في حياتك أقل.

يمكن أن يظهر هذا أيضًا بشكل سلبي حاد ("لم ينجح شيء! لن أحاول مرة أخرى")، ويكون متخفيًا في صورة ضيق الوقت والعقبات الناشئة باستمرار. مثال أولي هو ممارسة الرياضة. في الأيام الأولى من التدريب، أنت تحلق حرفيًا على أجنحة نمط حياة صحي، وليس الحب، وتشعر بالارتياح ومليء بالطاقة، وبعد أسبوعين تجد نفسك ضحية لجزء كبير من المعكرونة وكوب أو اثنين من النبيذ الجاف، والاستلقاء على الأريكة وقراءة رواية الأعمال التالية بسلام. ماذا حدث؟

علم النفس الرياضي في الحياة

يمكن لعلماء النفس الرياضي الإجابة على هذا السؤال. الدافع هو المشكلة الأساسية للرياضيين ومرشديهم، وبدونه يستحيل تحقيق نتائج جيدة وتحقيق النصر. التحضير للمسابقات لا يشمل العمل الجسدي فحسب، بل النفسي أيضًا. بعد كل شيء، بغض النظر عن مدى موهبة الرياضي، إذا لم يكن لديه بريق في الداخل، فيمكنك نسيان الإنجازات العظيمة. منذ وجود علم النفس الرياضي، تم تطوير مئات الأساليب لزيادة الدافعية، بما في ذلك الجوانب العاطفية والمعنوية والنفسية والمادية. وكل ذلك من أجل تحقيق الأهداف العليا. يرتبط مفهوم آخر ارتباطًا وثيقًا بمفهوم الدافع، ألا وهو المقاومة. يصف تود هيرمان، عالم النفس الرياضي الرائد الذي يساعد الرياضيين على الفوز بالميداليات الأولمبية، نظريته الخاصة عن المقاومة. ويجب القول أن لها أساسًا علميًا جادًا.

نظرية المقاومة الداخلية: كيف نتعامل معها؟

بمجرد أن تتخذ الخطوة الأولى نحو تحسين حياتك (على سبيل المثال، الانتقال إلى وظيفة جديدة، أو بدء برنامج للياقة البدنية يعد بنتائج ممتازة، أو إنهاء علاقة شخصية غير صحية)، فإن الدماغ "يرحب" بمساعيك - بقدر كبير يتم إطلاق الإندورفين والناقلات العصبية، السيروتونين، والدوبامين.

هذه الهرمونات تجعل الجسم يشعر بالسعادة. ومن هنا الارتقاء العاطفي والطاقة التي لا نهاية لها والمشاعر الإيجابية.

لكن بعد مرور بعض الوقت، ينخفض ​​مستوى الناقلات العصبية إلى القيم الطبيعية، ومعها تتبخر حيويتك ورغبتك في التغيير. دعونا نعود إلى نفس صالة الألعاب الرياضية. في اليوم الأول من صعودك، تشعر بالقيادة والإثارة. وفي اليوم الثاني، يسير التدريب بشكل رائع. ولكن في اليوم الثالث تظهر المقاومة: يتراكم التعب ببطء، ولم تعد ممارسة الرياضة بهذه السهولة. في اليوم الرابع، تلعن كل شيء من حولك، تدخل القاعة، وفي الخامس تبقى في المنزل. ولهذا السبب تكون القاعات فارغة بحلول النصف الثاني من شهر مارس - وأولئك الذين يريدون إنقاص الوزن بحلول الصيف يؤجلون الفكرة إلى وقت لاحق.

لكن في الواقع، على الرغم من شعورك بالسوء، فإن الأمر يستحق الاستمرار. في هذا الوقت، يتكيف الجسم مع المستوى الجديد (بالمعنى الدقيق للكلمة، القديم) من الإندورفين والناقلات العصبية، لذلك تشعر وكأنك مدمن مخدرات محروم من جرعته. تحتاج فقط إلى تحمله.

أصعب مرحلة هي أول 16 يومًا. بعد هذا يصبح كل شيء أسهل.

بدلًا من التخلي عن عادات صحية جديدة تجعلك تشعر بالسلبية، قم بتغيير طريقة تفكيرك في المقاومة نفسها. حاول أن تتقبله وتحبه، لأن المقاومة هي احتفال: احتفل، لأن التغيير يحدث بالفعل، والمقاومة هي التي تشير إلى ذلك.

كيفية تخفيف المقاومة والتغلب عليها

المقاومة هي ظاهرة ذات شقين: من ناحية، فهي مؤشر للنجاح، ومن ناحية أخرى، كونها قوية بما فيه الكفاية، يمكن أن تمنعك من تحقيق أهدافك. إذا كانت المقاومة تطغى عليك، فجرّب الأساليب التالية للتعامل معها.

1. تنفس

إذا شعرت أن المقاومة قد نشأت بالفعل، فحاول "التنفس" من خلالها: تعلم أبسط تقنيات التنفس أو مارس اليوغا. يوصي تود هيرمان كبار لاعبي كرة القدم بأخذ دروس اليوغا لإدارة محافظتهم الشخصية بنجاح. بالإضافة إلى ذلك فإن تمارين التنفس مفيدة في مكافحة التوتر والتعب والأرق، فهي تزيد من التركيز وتجعل التفكير أكثر إنتاجية.

2. تمسك بالفكرة التي تمنحك القوة.

في الأوقات الصعبة بشكل خاص، تذكر لماذا بدأت كل هذا. لماذا قررت التغيير؟ ما هو هدفك النهائي والأهم؟ ابحث بالضبط عن الفكرة التي ستساعدك على البقاء واقفا على قدميه وتحفزك. اتصل بها في كل مرة تحتاج إليها.

3. ذكّر نفسك بما هو مهم.

تعرف على إنجازاتك وانظر كيف تفتح ريحًا ثانية. قل بانتظام بصوت عالٍ أو لنفسك: "أنا أتغير". هذا يكلف كثيرا. فقط تخيل: أنك تبدأ حقًا حياة جديدة - يمكنك أن تفخر بنفسك. من خلال تذكير نفسك بأن التغييرات تحدث في حياتك، فإنك تعود إلى الواقع وتكتسب قوة جديدة.

4. تدرب على أفعالك

لا تنجرف في وصف النتيجة - فهناك عوامل كثيرة خارجة عن إرادتك. لكن كتابة سيناريو لأفعالك (على سبيل المثال، التحدث أمام الجمهور عندما تكون قد نجحت بالفعل) أو قائمة من المشاعر التي ترغب في تجربتها هي طريقة فعالة لإعداد عقلك لما تريد تحقيقه. بهذه الطريقة سوف تقوم بإنشاء نوع من المسار في الغابة، والذي ستصل من خلاله إلى الحافة المطلوبة.

5. استمر في الصياغة.

ماذا يفعل المحرر عندما يلاحظ خطأه: هل يحرق المخطوطة أم يرمي حاسوبه المحمول من النافذة؟ بالكاد. إنه ببساطة يصححها ويمضي قدمًا. تخيل أن حياتك عبارة عن نص، وأنك محرر تقوم بالتعديلات كل يوم. إذا لم ينجح شيء ما، فلا تمزيق شعرك ولا توبخ نفسك، لأنك لن تؤدي إلا إلى الإضرار باحترامك لذاتك واحترامك لذاتك. فقط المضي قدما.

التغييرات في الحياة هي رحلة طويلة وصعبة، ولكنها ستؤتي ثمارها بشكل جيد. ولا تنس: لتحقيق النجاح، لن تحتاج إلى المثابرة فحسب، بل تحتاج أيضًا إلى المرونة - في بعض الأحيان تحتاج إلى التحول إلى مسار مختلف، أو التنحي جانبًا، أو حتى التوقف والانتظار. ثم كل شيء سوف ينجح بالتأكيد.

في السنوات الأخيرة، تغيرت معايير كتابة السيرة الذاتية: إذا كان في السابق وصفًا لواجبات ومسؤوليات شخص ما في منصب معين، يتم التركيز الآن على النجاحات والنتائج التي حققها الشخص الذي يشغل هذا المنصب. يختار أصحاب العمل المرشحين بناءً على الخصائص التي تجعل المرشح متميزًا عن الآخرين والفوائد التي يمكن أن يجلبها لصاحب العمل أو الشركة الجديدة. بمعنى آخر النجاحات والإنجازات نتيجة المنحىأنشطتك وتشير إلى أن المرشح قادر على تقييم مساهمته ككل.

الغرض من إكمال هذه الوثيقة هو مساعدتك (وبالتالي مساعدتنا) في تسليط الضوء على نجاحاتك وإنجازاتك المحددة في كل منصب شغلته على الإطلاق.

بمعنى آخر، النجاحات والإنجازات تقيس المسافة بين الهدف أو المهمة (ما يجب عليك فعله) والنتيجة النهائية (ما فعلته). يمكن لأي شخص إكمال مهمة ما، أو تجاوزها، أو الاقتراب من حل المهمة.

تشريح النجاح / الإنجاز

1. تعريف/وصف المهمة/الهدف/مسؤولياتك.
2. صف النتيجة التي تم الحصول عليها عند حل المشكلة:
   1. أ) هل تمكنت من تجاوز الهدف؟ كيف بالضبط: (حسب الوقت والميزانية وما إلى ذلك)
   2. ب) هل تمكنت من إكمال المهمة؟ كيف بالضبط: (حسب الوقت والميزانية وما إلى ذلك)

حاول، إن أمكن، تقديم حقائق محددة تؤكد نجاحاتك وإنجازاتك، على سبيل المثال:

"قام نيكولاي إيفانوف بتثبيت البرنامج وتكييفه... على... 80 جهاز كمبيوتر شخصي. ووفقا لتقديرات الميزانية الأولى، أدى ذلك إلى توفير تسعة أشهر عمل و 80 ألف هريفنيا.

فيما يلي أمثلة على السير الذاتية التي يتم فيها وصف نجاحات وإنجازات المرشحين بشكل صحيح.

مثال 1

الجزء 1(صف المهمة/الهدف/مسؤولياتك)

"عند تطوير النظام... تم تكليفي بمسؤولية ضمان عمل الوحدات الرئيسية الثلاث في موعد نهائي محدد بدقة - يناير 2010، أي في غضون ثلاثة أشهر."

الجزء 2(وصف النتيجة)

"كنت مديرًا لهذا المشروع، وأكمل فريقي المكون من 6 أشخاص المهمة في الوقت المحدد. تعمل الوحدات بسلاسة منذ اليوم الأول. ولم يكن من الضروري إجراء أي تغييرات كبيرة، وأرسل المستخدمون لشركتنا خطاب شكر على العمل الجيد الذي تم إنجازه.

مثال 2

"لقد قمت بإزالة منتج شركتنا، وأعدت تصميمه بالكامل، ثم قمت بتثبيته مرة أخرى على موقع المستخدم. وقد أدى هذا إلى تغيير جذري في موقف العميل تجاه المنتج، وهو الآن يوصي بمنتجنا لعملاء آخرين.

"لقد قمت بتحليل المشاكل التي واجهها العملاء وطلبت الدعم الفني من شركتنا. لقد حددت الأسباب الجذرية لهذه المشاكل وأنشأت مجموعات عمل للقضاء على هذه الأسباب. هذا جعل من الممكن زيادة إنتاجية الموظفين بنسبة 100٪، حيث لم يخدم كل موظف الآن 15 نقطة، كما كان من قبل، ولكن 30.

"لقد تأكدت من زيادة عدد المستخدمين: عندما بدأت كان هناك 30، والآن ارتفع العدد إلى 700 ويستمر في النمو."

فيما يلي أمثلة للنجاحات والإنجازات المأخوذة من السير الذاتية للمرشحين لدينا. عند وصف نجاحاتك وإنجازاتك، فكر في كيفية تأثير أفعالك على المهمة وما هي النتائج التي تم الحصول عليها، مع الأخذ في الاعتبار دائمًا الفائدة التي يريد صاحب العمل الحصول عليها منك.

قم بإدراج نتائج عملك التي تعتبرها بنفسك أعلى إنجازاتك:

• تنفيذ الأنظمة في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية.
• أجرى العمل التحليلي وصمم جهازًا يُستخدم في النظام، وهو الآن قيد الإنتاج، في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية.
• وفي وقت وميزانية محدودة قمت بكتابة كافة المواصفات البرمجية لنظام المراقبة والجرد.

نموذج للنجاح والإنجاز

تعليمات لملء النموذج:

1. بناءً على سيرتك الذاتية، فكر في النتائج التي حققتها في كل منصب شغلته والذي تعتبره نجاحًا أو إنجازًا.

2. اكتب وصفًا لنجاحاتك وإنجازاتك، وانظر إلى صفحتين للحصول على الإلهام. بعنوان "الخصائص المهنية لأخصائي تكنولوجيا المعلومات" و"الكلمات المفتاحية".

ابدأ كل عبارة بالكلمات "محسنة"، "معدلة"، "مصممة"، "مخفضة"، "محذوفة"، وما إلى ذلك.

صف نتائج أنشطتك مثل هذا. بحيث يكون من الواضح تمامًا في أي موقف حققت نتائج معينة.

3. بعد تعبئة النموذج يرجى إعادته إلى الاستقبال. سيتم إبلاغ المستشار بأنك جاهز للمقابلة.

4. سيتم تضمين نجاحاتك وإنجازاتك في سيرتك الذاتية وسيتم استخدامها للعثور على أصحاب عمل محتملين لتطبيق معرفتك ومهاراتك.

______
______
______
______
______
______
______
______

الخصائص المهنية لأخصائي تكنولوجيا المعلومات

فيما يلي المجالات الرئيسية التي يقوم أصحاب العمل بتقييم المتخصصين في مجال تكنولوجيا المعلومات عليها:

• المواعيد النهائية.
• تنفيذ الميزانية.
• الصعوبات.
• استراتيجيات التفتيش/الرقابة.
• مهارات كتابة التوثيق.
• الامتثال للمعايير.
• الإمكانات التحليلية.
• معرفة المنهجيات الهيكلية.
• فهم احتياجات المستهلك.
• القدرة على التعلم.
• الامتثال لشروط الكود.
• معرفة محددة.
• إدخال الأنظمة في الإنتاج.
• اختراقات.
• تمرين.
• حل المشاكل.

قائمة الكلمات لوصف النجاح والإنجازات

فيما يلي قائمة ببعض الكلمات التي ستساعدك على وصف نجاحاتك وإنجازاتك في كل منصب. يمكن بعد ذلك إضافة نجاحاتك وإنجازاتك إلى سيرتك الذاتية.

يمكن لأي شخص أن يتعامل مع أي مهمة بشكل مختلف. أحدهما سيفعل شيئًا بطريقة ما، فقط للتخلص منه، والآخر سيفعل ذلك بكفاءة، لكنه لن يحاول جاهدًا. والثالث، كما يقولون، سوف يقلب نفسه من الداخل إلى الخارج، لكنه سيحقق نتائج عالية. هل يعتمد على بعض المواهب الفطرية أم الصفات الشخصية؟ ولكن يمكن أن يعتمد الكثير على تحقيق نتائج عالية.

كيفية تحقيق نتائج عالية في أي عمل تجاري

إن تحقيق نتائج عالية في العمل يجب أن يكون هدفاً واعياً، أي أنه يجب على الشخص أن يرغب في تحقيق هذه النتائج. للقيام بذلك، عليك أن تسأل نفسك السؤال، لماذا تحتاج إلى تحقيق هذه النتائج؟ ما هي الفوائد التي ستجلبها النتيجة – ما الذي سأحصل عليه منها؟ استخدم خيالك، تخيل أنك قد حققت بالفعل النتيجة المرجوة، فكر في ما ستشعر به. تذكر هذه المشاعر، فالرغبة في تجربتها مرة أخرى ستكون الدافع لتحقيق نتائج عالية.

أنت بحاجة إلى التفكير في دوافع إضافية - حدد الفوائد الأخرى التي ستجلبها النتيجة العالية. وفي الوقت نفسه، من المنطقي أن تفكر فيما ستفتقده إذا لم تحقق نتائج جيدة.

لتحقيق نتائج عالية، تحتاج إلى تقييم قدراتك بشكل واقعي. إذا لم تكن قد مارست الرياضة من قبل، فلن تتمكن أبدًا من أن تصبح بطلاً أولمبيًا. ولكن يمكنك أن تتعلم الركض بسرعة، مما يؤدي إلى تحسين أدائك من أسبوع لآخر.

فكر في المعرفة والمهارات التي تفتقر إليها لتحقيق نتائج عالية، وملء الفجوة.

فكر كثيرًا في تحقيق النتائج. هناك تجربة معروفة، حيث تدرب أحد الفريقين الرياضيين ببساطة بالطريقة المعتادة، والثاني تدرب بشكل أقل، لكنه جلس وفكر في المباراة المستقبلية. أظهر "المفكرون" أفضل نتيجة. فكر في أصغر التفاصيل، وقم بتحليل أفعالك. قد تلاحظ بعض التصرفات التي تعيق تحقيق نتائج جيدة، فكر في كيفية التخلص من هذه التصرفات.

اسمح لنفسك بالبحث عن طرق بديلة لتحقيق النتائج. ربما ستخترع آلية جديدة أو تجد وظيفة جديدة؟

كافئ نفسك على الإنجازات الصغيرة. لم يتمكن أحد من تحقيق النتائج على الفور، الصبر ضروري.

بالطبع، الكل مختلف. وبالتفصيل فإن إجابة سؤال كيفية تحقيق نتائج عالية ستختلف من شخص لآخر. لكن الشيء الرئيسي يبقى الرغبة، والقدرة على تحقيق الهدف، والقدرة على تحفيز الذات.

هدف المؤسسة هو تحسين جودة المنتج، وخفض تكاليف الإنتاج، وفي نهاية المطاف، تحقيق كفاءة عالية في أنشطة الإنتاج. ومع ذلك، لا يمكن تحقيق ذلك إلا إذا تم تهيئة الظروف المواتية والتحفيز بحيث يهتم الموظفون أنفسهم بحل المشكلات المطروحة.

هناك اعتماد مباشر للنتائج، وبالتالي استدامة المؤسسة في السوق على جودة عمل الموظفين. فقط بفضل العامل البشري يمكن تحقيق نتائج مبهرة في عملية الإنتاج. في السبعينيات القرن العشرين في مصطلحات الإدارة، ظهر مصطلح "الموارد البشرية"، الذي يميز بشكل متزايد مفاهيم واسعة النطاق مثل الموظفين والموظفين والعمال. تلعب الموارد البشرية نفس الدور المهم في ضمان التشغيل الفعال للمؤسسة مثل الموارد المادية والمالية والمعلوماتية.

يتم تفسير ظهور مصطلح "الموارد البشرية" من خلال الوعي باستصواب استثمار الموارد المالية في تدريب وإعادة تدريب موظفي المؤسسة. وفقا للبيانات المنشورة في الولايات المتحدة الأمريكية، فإن الحاجة إلى موظفين مؤهلين في المجتمع الحديث أعلى بكثير مما كانت عليه قبل 15 إلى 20 عاما.

في البلدان ذات الاقتصادات المتقدمة، من المقبول عمومًا أن الموارد البشرية هي العنصر الأكثر أهمية في التشغيل الناجح للشركة في السوق. قال رئيس شركة سوني اليابانية الشهيرة عالميًا، أ. موريتا، ذات مرة إن "الناس فقط هم من يستطيعون إنجاح أي مشروع".

يؤدي إدخال التقنيات الجديدة إلى تغييرات كبيرة في نشاط العمل. يتم إلغاء بعض الوظائف، ويتم خلق وظائف أخرى. من ناحية، هناك بطالة، ومن ناحية أخرى، هناك نقص في بعض المتخصصين (على سبيل المثال، هناك حاجة باستمرار إلى العمال المهرة، ومتخصصي الكمبيوتر، وما إلى ذلك).

إن تغيير الأفكار حول العمل ووقت الفراغ ونوعية الحياة يفرض متطلبات جديدة على المديرين على جميع المستويات من حيث قدرتهم على القيادة بفعالية. في الإدارة، المشكلة الرئيسية هي العمل مع الناس. يعتمد نجاح أي مشروع على مؤهلاته واجتهاده. أصبح تدريب الموظفين وإعادة تدريبهم، ولا سيما تدريب موظفي الإدارة، ذا أهمية متزايدة.

في ظل ظروف المنافسة المتزايدة في السوق، لن تتمكن المؤسسات من البقاء إلا إذا استجابت في الوقت المناسب للتغيرات في العالم من حولها. ومن المتوقع أن تكمن تحديات الإدارة في السنوات المقبلة بشكل رئيسي في مجال الموارد البشرية. ولذلك، فإن إدارة شؤون الموظفين، باعتبارها جزءا لا يتجزأ من السياسة الاقتصادية للمؤسسة، سوف تلعب دورا متزايد الأهمية.

وبالتالي، فإن الأدوات الرئيسية لإدارة الموارد البشرية هي تخطيط الموظفين، وجذب الموظفين، وتحسين مهارات الموظفين، والاحتفاظ بالموظفين، وإدارة الأفراد.

طوال تاريخ العلاقات الصناعية بين الناس، واجه المديرون نفس المشكلة بشكل أساسي. هذه هي مشكلة تحفيز تنفيذ قرارات الإدارة.

الدافع هو عملية تكوين الحوافز اللازمة لدى الموظف، وهي حافز خارجي للعمل، يتطور على أساس الوعي باحتياجاته الشخصية واحتياجات الآخرين. مع الدافع المناسب، لدى الموظف الفرصة ليس فقط لتلبية احتياجاته الخاصة، ولكن أيضا لتحقيق أهداف المؤسسة التي يعمل فيها.

العمل جزء لا يتجزأ من أي مؤسسة. يعتمد وجود المؤسسة وقدرتها التنافسية ورفاهية الفريق على كيفية عمل الموظفين وكيفية ارتباطهم بمسؤولياتهم. إن فن الإدارة، الذي يُفهم على أنه القدرة على إدارة الأشخاص والتأثير عليهم، هو العنصر الأكثر أهمية في إدارة المؤسسة ولا يحدد إلى حد كبير حاضرها فحسب، بل يحدد أيضًا حالتها المستقبلية.

للعوامل التحفيزية تأثير مباشر على الرضا الوظيفي وجودة أدائه.

يتم تمييز عوامل التحفيز التالية:

الأجر؛

بيئة العمل؛

استقرار؛

التنمية الذاتية؛

فائدة العمل

الاهتمام بالعمل.

أحد العوامل الرئيسية التي تحفز العمل هو الأجور. التفسير الأكثر وضوحا لتأثير المال في تقييم تكاليف عمل الموظف قدمه ف. تايلور، أحد مؤسسي مفهوم "الإدارة العلمية". وفقا لتايلور، يعد المال عاملا حاسما يؤثر على دوافع سلوك العمل لدى معظم العاملين. تشكل الأجور المرتفعة وانخفاض تكاليف الإنتاج أساس الإدارة الجيدة. ولتحقيق ذلك، اقترح ف. تايلور: يجب تكليف كل عامل بأصعب عمل يمكنه القيام به؛ تشجيع الجميع حتى يصل إنتاجه إلى مستوى أفضل عامل من نفس الفئة؛ يُمنح كل عامل حقق أعلى مهارة مكافأة تتراوح من 30 إلى 100% مقارنة بمتوسط ​​دخل العمال بنفس الرتبة؛ للتغلب على التهرب من العمل، ضع معايير الإنتاج.

إن جوهر التشغيل الناجح لمؤسسة حديثة يعني أيضًا في المقام الأول الحصول على أجر عادل مقابل العمل. وفي الوقت نفسه، العمل دائما فردي. لكي يكون العمل كافيا للنتائج والحصول على تقييم موضوعي في شكل دفع مناسب، يجب أن تؤخذ العديد من المؤشرات في الاعتبار. يمكن أن تكون هذه: المؤهلات، والخبرة العملية، والتعليم، ونوعية وكمية العمل، والمبادرة، والقدرات، وما إلى ذلك. إن إنشاء جدول الرواتب بناءً على هذه المؤشرات ليس بالمهمة السهلة. لا يوجد نهج واحد هنا؛ يجب على كل مدير أن يجد معياره الدقيق والموضوعي. كلما زادت الموضوعية والحياد كلما زادت تحفيز عمل الموظفين وكشف قدراتهم وقدراتهم. على العكس من ذلك، فإن نظام التسوية والذاتية يقللان بشكل حاد من حافز العمل، مما يسبب عدم الرضا ودوران الموظفين.

وفقًا للأبحاث الاجتماعية الحديثة، فإن الأشخاص الذين يتلقون حافزًا كبيرًا لكسب المال عادة ما يكون لديهم الطموح والتركيز والرغبة في الحصول على أقصى استفادة من أموالهم. هناك حاجة إلى وجود علاقة مباشرة بين مبلغ أجر الموظف ونتائجه. ومن ناحية أخرى، هناك نهجان مختلفان جوهرياً في تحديد الأولويات في هذه المعضلة: إنتاجية العمل - الأجور. من الممكن زيادة إنتاجية العمل، ونتيجة لتشغيل المؤسسة بشكل أكثر كفاءة، زيادة الأجور. هناك خيار آخر: تعيين رواتب أعلى للموظفين، وذلك بفضل الدافع العالي للموظفين، وضمان إنتاجية العمل العالية. لا يزال من المقبول عمومًا في بلدنا أن الإنتاجية هي أمر أساسي وأن الراتب هو أمر ثانوي. وفي الوقت نفسه، أثبت العديد من المديرين في الخارج الذين حققوا نتائج مذهلة أن الراتب الأعلى يسمح لهم بتحقيق إنتاجية عمل أكبر.

في العقود الأخيرة، اتخذ الأجر مقابل العمل شكلاً مختلفًا قليلاً عن مجرد الأجور والمدفوعات الأخرى. أصبحت الحوافز الإضافية ذات أهمية متزايدة. يمكن للشركة أن تقدم خيارات تعويض للموظفين ذات قيمة قد تكون قيمتها أكبر بالنسبة لهم من مبلغ معادل من المال. وتشمل هذه الإسكان والرعاية الطبية والتأمين على الحياة والممتلكات والسيارات الشخصية والوجبات والإجازات المدفوعة والسلع المجانية وبرنامج تقاسم الأرباح والقروض منخفضة الفائدة وسداد تكاليف التدريب وما إلى ذلك. باستخدام هذه الفرص لمكافأة الموظفين، يجب على المدير يستطيع

حل مشكلتين في وقت واحد: الحوافز المادية للعمل وخلق مناخ اجتماعي ونفسي صحي وجو من الثقة والتعاون في الفريق.

ومع ذلك، يظل الراتب هو الحافز ذو الأولوية. علاوة على ذلك، إلى جانب الأنظمة التقليدية، تم في الآونة الأخيرة استخدام ما يسمى بأنظمة الأجور "المرنة". في الولايات المتحدة الأمريكية، على سبيل المثال، ما يلي هو الأكثر انتشارًا:

المشاركة في الدخل (الفرق بين نتائج الأنشطة التجارية والتكاليف). يرتبط دفع الأجر

الوفاء بمهام الإنتاج، بما في ذلك متطلبات

زيادة إنتاجية العمل وجودة المنتج والثقافة

جولات الخدمة؛

تقاسم الأرباح (الدخل المتبقي بعد سداد جميع الالتزامات)

المدفوعات المطلوبة). يتم دفع المكافآت السنوية المتباينة من الأرباح إما نقدًا أو عن طريق التحويل

التحويلات إلى صندوق التقاعد ؛

مكافأة لمرة واحدة. دفعة نقدية لمرة واحدة مقابل عمل محدد تم إنجازه. يهتم الموظفون بإكمال المهام المعينة والمديرين

واكتساب الفرصة للتحكم في تكاليف الإنتاج من خلال تثبيت الأجور؛

الدفع مقابل المؤهلات والمعرفة. تنمو أجور العمال والموظفين اعتمادًا على المؤهلات الشخصية وعدد المهام المنجزة وجودة أدائها.

هناك أنظمة مكافآت أخرى. على سبيل المثال، تستخدم الشركة الأمريكية Du Pont de Nemours نظام أجور صارم يسمح لها بتوزيع مخاطر الإنتاج بين المديرين والعمال. يتم دفع المكافأة بناءً على نتائج برنامج الإنتاج الخاص بالشركة، المصمم لمدة تتراوح من 3 إلى 5 سنوات. يساهم كل موظف في الشركة يرغب في المشاركة في هذا البرنامج بنسبة 6% من دخله السنوي. إذا تم استيفاء الخطة بنسبة 100%، تعيد الشركة نسبة 6% للموظفين، وإذا تم استيفاء الخطة بنسبة 125 أو 150%، يحصل الموظفون على مكافأة إضافية - 6 أو 12% من الأرباح السنوية، على التوالي. إذا تم تنفيذ الخطة بنسبة أقل من 80%، فسيخسر الموظفون تمامًا 6% من أرباحهم.

في شركة Nukor، ترتبط المكافآت بجودة المنتجات المنتجة وانضباط الإنتاج. يتراوح الأجر من 6 دولارات إلى 9 دولارات في الساعة، وهو نصف متوسط ​​الصناعة. ومع ذلك، نظرًا لحقيقة أن العمال يتجاوزون أهداف الإنتاج المحددة، فإن دخلهم السنوي أعلى بمقدار 2000 دولار من الشركات المماثلة. بالإضافة إلى ذلك، هناك قاعدة تنص على أنه في حالة التأخير عن العمل لمرة واحدة لمدة تصل إلى 30 دقيقة، سيفقد الموظف أجره اليومي، وإذا تأخر لأكثر من 30 دقيقة، فسوف يخسر أجره الأسبوعي.

إن اتجاه تطور المجتمع الحديث هو أن محتوى وبيئة العمل أصبحا أكثر أهمية من الأجر المادي وفرصة العمل.

يمكن أن يؤثر المال على دوافع معظم الناس، لكن حوالي 30% منهم لديهم دوافع أخرى. الإنسان مخلوق معقد، والقليل فقط هم الذين يمكن تحفيزهم بعامل واحد لفترة كافية، حتى لو كان المال. عادةً ما يكون الدافع الإيجابي نتيجة لمجموعة من العوامل.

وبالتالي، فإن سلوك العمل للموظف يتحدد إلى حد كبير ليس فقط بالمواد، ولكن أيضًا بالحوافز الاجتماعية وبيئة العمل. تؤثر البيئة التي يتم فيها العمل بشكل كبير على موقف الموظفين تجاه العمل. يجب على مديري المؤسسات بذل الجهود اللازمة لخلق بيئة تسهل إنجاز المهام المطروحة وتلبي احتياجات الموظفين.

أحد الخيارات لتنظيم عمل الموظف الذي يعزز تحفيز العمل العالي هو العمل وفقًا لجدول زمني مرن. تنص هذه الطريقة على فترات زمنية محددة يمكن خلالها بدء العمل وانتهائه، بدلاً من تحديد بداية ونهاية العمل بدقة، بالإضافة إلى فترة محددة يجب أن يكون فيها الموظف في مكان عمله. بمعنى آخر، إذا كانت طبيعة العمل تسمح بذلك، يقوم الموظف بنفسه بتنظيم جدول عمله ضمن حدود وقت العمل اللازم للوفاء الإلزامي. بالإضافة إلى ذلك، يمكنه أداء العمل، على سبيل المثال على جهاز كمبيوتر، في المنزل. ويمكن ممارسة تقصير أسبوع العمل، بالإضافة إلى تقسيم مسؤوليات وحدة الموظفين الواحدة بين اثنين من الموظفين. يعد توفير فرصة العمل وفقًا لجدول زمني غير قياسي حافزًا أخلاقيًا جيدًا لزيادة الإنتاجية وجودة العمل. الثقة التي يبديها المدير في الموظفين تعزز ثقتهم بأنفسهم وتجعل من الممكن توزيع العمل والوقت الشخصي بشكل عقلاني.

في الخارج، يتم تطوير هذه الطريقة لتحفيز الموظفين بشكل متزايد. يتم تسهيل ذلك إلى حد كبير من خلال عملية حوسبة تدفق المعلومات، ولا سيما إمكانيات الإنترنت، واستخدام البريد الإلكتروني، وما إلى ذلك. ففي الولايات المتحدة، على سبيل المثال، ارتفع عدد الوظائف التي تتمتع بترتيبات عمل مرنة من 0.7 مليون وظيفة في عام 1985 إلى 2.2 مليون وظيفة اليوم، وهو ما يمثل نحو 2% من كل الوظائف في البلاد.

وفي روسيا، يعمل الآن حوالي نصف مليون شخص لساعات مرنة. وفقًا لقانون العمل في الاتحاد الروسي، يتمتع الموظف الذي يستخدم جدولًا مرنًا بجميع حقوق الموظف بدوام كامل؛ خبرته العملية متراكمة، والإجازة ليست محدودة. في هذه الحالة، يتم دفع الأجور بما يتناسب مع الوقت المستغرق أو حجم العمل النهائي.

نادرا ما يظهر الناس قدراتهم المحتملة في جو من عدم الاستقرار. إذا كان الشخص يعيش باستمرار تحت التهديد الحقيقي بالفصل، فمن المستحيل أن نتوقع منه الفائدة والحد الأقصى من الإنتاج في عمله. إن مشاعر الاستقرار لا ترتبط فقط بالحصول على وظيفة أو عدم الحصول عليها، كما أن الناس يخافون من فقدان مناصبهم أو فقدان الاحترام الذي يكنه الآخرون لهم. يستمتع العديد من الأشخاص بإحساس الاستقرار الذي يشعرون به في المجموعة التي ينتمون إليها، مما يجعل تطوير العمل الجماعي ذا أهمية خاصة. يعد أسلوب عمل المدير ذا أهمية كبيرة، حيث أن الإدارة الرسمية غير المستجيبة للأشخاص يمكن أن تقلل من الشعور بالأمان، الأمر الذي بدوره سيؤثر سلبًا على إنتاجية العمل

عمال.

إحدى أكثر الطرق فعالية لزيادة مساهمة الأشخاص في الشركة هي مساعدتهم على تطوير أنفسهم. التطوير والخبرة لا ينفصلان. تعد التغذية الراجعة للأداء جزءًا لا يتجزأ من تنمية الأشخاص ويمكن أن تكون أقوى محفز لتحقيق إنجازات أكبر. قد لا تكون بعض جهود التطوير مرضية أو مرغوبة للموظفين، لذلك من المهم إشراك الأشخاص بفعالية في القرارات المتعلقة بتنميتهم ونموهم. أفضل تدريب هو الذي يرتبط بالوظائف المباشرة للموظف ويتم تنفيذه أثناء العمل. ولذلك، يحتاج المدير إلى إعطاء المرؤوسين المهام المتعلقة بإعادة تنظيم عملية الإنتاج. يجب تعيين الموظفين للمشاريع التي تتطلب موافقات مختلفة. سيتطلب ذلك أن يكون المتخصص قادرًا على إيجاد حلول وسط، والتغلب على المقاومة، وحل النزاعات، مما سيثري الأشخاص بخبرة جديدة ويساهم في النهاية في نمو دوافعهم.

إن قوة العمل هي أكثر عناصر الإنتاج النشطة استقرارا. إذا تم تحديث المعدات في المتوسط ​​لمدة 5-6 سنوات، فإن العمر العملي للموظف يصل إلى 40-45 سنة أو أكثر. يكتسب مفهوم التأهيل ذاته الديناميكية: فهو يفترض التحديث المستمر للمعرفة والمهارات المهنية في سياق الحلول الإبداعية للمشاكل الناشئة. أصبح التدريب جزءًا لا يتجزأ من عملية الإنتاج الحديثة.

في الخارج، عادة ما يتم استخدام شكلين رئيسيين من أشكال التدريب لموظفي الشركة: داخلي (دورات تدريبية متقدمة) وخارجي (المدارس الخاصة، الشركات الاستشارية، مراكز التدريب، إلخ). تقوم مراكز التدريب هذه بإعداد برامج تدريبية وإصدارات من ألعاب الأعمال وما إلى ذلك، بالضرورة مع الشركات - المستهلكين المحتملين للمتخصصين. غالبًا ما تنفق الشركات الخاصة ما يصل إلى ثلث ميزانيتها الإجمالية على إعادة تدريب العاملين في مراكز التدريب المختلفة.

بدأت الشركات الروسية أيضًا في فهم أهمية هذه المشكلة. هذه هي الطريقة، على سبيل المثال، يتم تنظيم تدريب الموظفين في شركة Vpta-Pharm الروسية. التدريب هو جزء من إجراءات اختيار الموظفين وإصدار الشهادات. بعد شهر من تعيينهم، تتم دعوة الموظفين للتدريب. يستغرق حوالي أسبوعين مع تكرار الفصول الدراسية ثلاث مرات في الأسبوع. قامت الشركة بتطوير المواد التعليمية الخاصة بها. يتم بناء هذا التدريب في شكل لعبة عمل: يتم إخبار الموظفين كيف يجب عليهم العمل، وما يمكنهم وما لا يمكنهم فعله، ولماذا. ثم يتم تنفيذ التمارين المناسبة. بعد عدة أشهر من إكمال دورة المحاضرات والتدريب على التواصل المتبادل وألعاب الأعمال، يتم منح الموظفين شهادة. في هذه المرحلة، يتم تحديد الأشخاص الأكثر نجاحًا في وظائفهم. وبناء على نتائج التدقيق، يتم إصدار أمر بشأن المكافآت المادية لهؤلاء الموظفين للأشهر الستة المقبلة. وفي الوقت نفسه، يتم تحديد دائرة من المتخصصين الذين تعتزم الشركة تدريبهم في المستقبل للعمل كمديرين.

يحب معظم الناس الشعور بأنهم مفيدون في العمل؛ يريدون أن يشعروا بأنهم جزء من المنظمة التي يعملون بها. من الضروري تزويد الموظفين بمعلومات حول عمل المؤسسة، حيث يساعدهم ذلك على فهم جوهر ما يحدث. وبما أن الملكية عملية ذات اتجاهين، فمن الضروري الاهتمام بآراء الموظفين وأحكامهم ووجهات نظرهم. يجب على المدير تهيئة الظروف التي بموجبها يسعى الموظفون أنفسهم طوعًا لتحقيق أهداف المؤسسة. وفي الوقت نفسه، ينبغي إنشاء ردود فعل لتوفير معلومات عن الأداء و

جودة العمل.

يلعب الاهتمام بالعمل دورًا مهمًا في سلوك الموظفين. يبحث الكثير من الأشخاص عن وظيفة تتطلب مهارة وليست سهلة للغاية. محتوى الوظيفة نفسها يمكن أن يحفز العمال. لسوء الحظ، العديد من الوظائف مملة ومتساهلة. ويمكن للمدير أن يفعل الكثير في هذا الاتجاه من خلال دراسة كيفية تنظيم العمل ومدى الاهتمام به. حتى الأنشطة ذات الأداء الواضح يمكن إعادة هيكلتها بحيث تجلب المزيد من الرضا، وبالتالي تحفز الموظف على زيادة إنتاجية العمل.

ترتبط التدابير العملية للتنمية الشخصية إلى حد كبير بالمراحل المهنية للشخص. ويلاحظ أن الإنسان يمر بمراحل مختلفة خلال حياته العملية. لأسباب عديدة، منتصف الحياة المهنية هي مرحلة حرجة. تحفز العوامل المختلفة بشكل مختلف في مراحل مختلفة من شغل نفس المنصب. والنقطة الحاسمة هي مدة أداء الشخص لنفس العمل، والتي لا تتغير في محتواها.

تظهر الدراسات التي تم إجراؤها أن الشخص الذي عمل في مكان واحد لفترة معينة من الوقت يتناقص تدريجياً في الدافع وكفاءة العمل. متى الموظف... يذهب إلى مكان جديد، بغض النظر عن خبرته السابقة، فهو يبدأ بكفاءة منخفضة للغاية لأنه يحتاج إلى التكيف مع الظروف الجديدة. قد يستغرق التعود عليه ما يصل إلى عام. خلال السنة الأولى من العمل، يكون أساس التحفيز هو فكرة أهمية المهام التي يتم حلها، بينما لا يهتم الموظف بمشكلة الاستقلالية في العمل. بين السنتين الثانية والخامسة، يعتبر الاستقلال أهم عامل للتحفيز. إن وجود ردود الفعل أمر مثير للاهتمام خلال السنوات الأولى. بعد عامين أو ثلاثة أعوام من العمل في مكان واحد، يعمل الموظف بشكل أكثر إنتاجية. في المتوسط، تبلغ دورة العمل الفعالة للشخص في نفس مكان العمل حوالي 5 سنوات. بعد 5 سنوات من العمل في نفس المكان، لا يوجد عامل واحد يضمن انخفاض الرضا الوظيفي بشكل كبير؛ يمكن أن يصبح العمل مملاً وتفقد الاهتمام به. فبدلاً من عوامل التحفيز المرتبطة بالعمل، يولد التحفيز من دوافع أنانية (الفعاليات الترفيهية، حل المشكلات الخاصة بالفرد خلال ساعات العمل).

أحد الخيارات لزيادة الاهتمام بالعمل وخلق دافع إضافي للعمل هو تناوب الموظفين (استبدال موظف بآخر).

الترويج ليس ممكنًا دائمًا في الوضع الحالي في المؤسسة. إذا كان المدير متأكدًا من أن الموظف ليس مستعدًا بعد للعمل في منصب أعلى، فيمكنه ببساطة أن يعهد إليه بمجال عمل جديد آخر. غالبًا ما تحفز حداثة الوظيفة الموظف على الترقية. إن الانتقال إلى منصب معادل في قسم آخر من المؤسسة يجبر الشخص على العمل بنشاط مرة أخرى لتحقيق المنصب الذي تم تحقيقه في المكان السابق. انتشر التناوب الأفقي للموظفين لأول مرة في اليابان، ولكن بعد ذلك تم تبني ممارسة نقل العمال إلى مناصب معادلة داخل المؤسسة من قبل شركات في بلدان أخرى.

لا تزال الشركات الروسية ليس لديها أي خبرة تقريبًا في التدوير الأفقي. يتم تفسير ذلك في المقام الأول من خلال حقيقة أن علاقات السوق في البلاد تتطور للتو وأن الشركات الروسية لا تزال لديها الظروف اللازمة للنمو الوظيفي السريع للموظفين.

وبالتالي، فإن دوافع سلوك العمل لدى الناس تتحدد من خلال عوامل مادية واجتماعية مثل الأجر اللائق للعمل، وبيئة العمل، والسلامة، والشعور بالانتماء، ورأي زملاء العمل، وموقف الرؤساء المباشرين، وكذلك ما يفعله الموظفون. فكر في مشروعهم.

على الرغم من أن العوامل الاجتماعية والنفسية لها تأثير كبير على سلوك الموظفين الروس، إلا أن المال والمزايا المادية الإضافية في الظروف الروسية الحديثة تلعب دورًا حاسمًا في تحفيز الموظفين. من المعتقد أنه من أجل تغيير موقف الموظف تجاه العمل، يجب على المرء دائمًا أن يبدأ بوسائل إيجابية للتحفيز. ومع ذلك، هناك أشخاص لا يمكن تحفيزهم. هذا نموذجي بشكل خاص لبلدنا. لذلك، إذا كانت الوسائل الإيجابية عاجزة، فيجب استخدام الوسائل السلبية، حتى لو تسببت في صراع سيكون من المستحيل فيه إدارة الموظف. يحتاج المديرون الروس إلى جعل الأجور تعتمد بشكل صارم على النتائج التي يتم الحصول عليها، وإذا كان العمال غير راغبين في العمل، فلا ينبغي إعادة تثقيفهم، بل طردهم.

مع الأخذ في الاعتبار ما سبق، يمكن صياغة المعايير الرئيسية التالية للتحفيز:

يشعر معظم الناس بالرضا عن العمل الذي يقومون به. ومما له أهمية خاصة الاعتراف بأداء الموظف من قبل زملائه والإدارة؛

في أماكن عملهم، يريد الناس إظهار ما يمكنهم فعله؛ يسعون جاهدين للمشاركة في تشكيل قرارات المدير بشأن القضايا المتعلقة باختصاصاتهم؛

يريد الإنسان أن يعبر عن نفسه في نتائج عمله إذا لاحظها الآخرون ووافقوا عليها. ولذلك يجب أن تكون معايير إنجاز المهام عالية دائماً، حتى لا تتأثر كرامة الموظف، وتكون نتائج النشاط ملموسة؛ معظم الناس لديهم وجهة نظرهم الخاصة حول كيفية تحسين عملهم. يحتاج المدير إلى تهيئة الظروف لتنفيذ هذه الخطط؛

من المهم أن يشعر الإنسان بأنه لا غنى عنه للفريق. ويجب على المدير توضيح ذلك لكل موظف وللفريق ككل؛

يسعى الناس لتحقيق النجاح لأن النجاح هدف محقق. سوف يستثمر الموظف أقصى قدر من الطاقة في الإنجاز الذي حدده لنفسه أو في تطويره الذي شارك فيه؛

النجاح بدون تقدير يؤدي إلى خيبة الأمل. يمكن أن يكون الاعتراف والتشجيع المقابل ماديًا ومعنويًا؛

بالمناسبة وبأي شكل يتلقى الموظفون المعلومات من المدير، فإنهم يقيمون أهميتهم الحقيقية في نظر الإدارة. إذا كان الوصول إلى المعلومات صعبا، فسوف تنخفض درجة تحفيز الموظفين؛

لا يجوز للمدير اتخاذ قرارات بشأن تغييرات معينة في عمل الموظفين دون علمهم، حتى لو كانت هذه التغييرات إيجابية؛

يحتاج كل شخص إلى معلومات حول جودة عمله. العامل العادي يحتاجها أكثر من المدير. يجب أن تكون المعلومات سريعة وواسعة النطاق وفي الوقت المناسب؛

تستفيد كل وظيفة من أكبر درجة ممكنة من ضبط النفس؛

إن المتطلبات المتزايدة للموظفين، والتي توفر فرصة لمزيد من التطوير، ينظر إليها بسهولة أكبر بكثير من المتطلبات الأقل. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن معظم الناس يسعون جاهدين لاكتساب معرفة جديدة في عملية العمل؛

يتم تقليل مبادرة الموظف إذا كان اجتهاده يؤدي فقط إلى عبء عمل إضافي ولا يتم تعويضه بالأجور؛

يجب أن يسمح تنظيم الإنتاج للموظف بأن يكون سيد مكان عمله. وهذا يزيد من درجة المسؤولية عن نتائج العمل.

من الناحية الموضوعية، فإن أي شخص، في بيئة العمل، يواجه في البداية، بسبب خصائص الطبيعة البشرية،

بعض الشكوك حول إمكانية أداء العمل بنجاح. قد يكون هذا مصدر قلق للأسباب التالية: الوظيفة ليست مربحة؛ العمل لا طائل منه. لا توجد معلومات كافية؛ العمل غير جذاب وممل. الفشل المحتمل في العمل. هناك أمور أكثر أهمية وإلحاحاً؛ العمل يخلق مشاعر غير سارة. ليس من الواضح بما فيه الكفاية من أين نبدأ؛ عدم الكفاءة.

يجب على المدير ألا يتنبأ بإمكانية تطور مثل هذا الموقف فحسب، بل يجب عليه أيضًا اتخاذ التدابير المناسبة لحله. وعلى وجه الخصوص، يُنصح بوضع قائمة بالخيارات أو الطرق الممكنة لحل المشكلة. يجب عليك تقسيم العمل إلى أجزاء، والبدء بأجزاء صغيرة وغير معقدة. من الضروري تقييم درجة الفشل المحتمل والتفكير النقدي في مدى تعقيد العمل الذي قد يكون مبالغًا فيه. من الضروري تحديد النتائج الوسيطة التي يجب على المدير عند تحقيقها مكافأة نفسه وموظفيه. وفي كل الأحوال، يجب أن يكون لدى المدير مجموعة من الإجراءات. يجب أن تحاول العثور على نتيجة إيجابية حتى في العمل غير المربح وغير المرموق وتحفيز الناس وفقًا لذلك.

عند العمل مع الموظفين، يجب على المدير أن يسعى جاهدا للحصول على خيار التحفيز الأمثل

زيادة في حجم العمل المنجز (س) (يمكن تنفيذها من حيث الحجم الإجمالي للإنتاج، ومن حيث التكلفة، وكذلك بالنسبة لموظف معين من الناحية الشخصية. وفي المقابل، إثراء محتوى العمل (P) يحدث عندما يصبح العمل أكثر إثارة للاهتمام، ويتطلب عوائد أكبر، وأكثر تحفيزًا للقيام بذلك، يجب على المدير تنظيم العمل بطريقة تزيد من إمكانات الموظفين: إنشاء ردود فعل تسمح للموظف بتقييم عمله؛ زيادة إحساسه بالاستقلالية الشخصية والأصالة.

الخيار الأمثل (X) هو مزيج من كمية كبيرة من العمل المثير للاهتمام والمرضي. هذا هو بالضبط الخيار الذي يجب أن يسعى إليه المدير الذي ينظم أنشطة الفريق لكل موظف.

... ولكن في كثير من الأحيان يحدث أنهم لا يفعلون ذلك هي تسعىلا إيجابية نتائج في الاعمال. ... وبذلك ستحقق أكثر من مجرد النتيجة المتوقعة. ... ويحدث أيضًا أن كثيرًا من الناس يخلطون بين الحركة والتقدم ولا يستطيعون تفكيك النشاط وفصله عن النتيجة. ... من الممكن ضمان أقصى قدر من الإنتاجية في كل من المكتب والإنتاج يحقق...

...عندها فقط سوف تكون قادرًا يحقق عالي نتائج والأداء الجيد. ... إذا كنت تفتقر في هذه المرحلة من العمل إلى متخصص، فإن الأمر يستحق دعوته من الخارج، لأن الفريق بأكمله ككل لا يرى "التخفيف" بلطف شديد، لذلك يستحق الاستماع إلى رأي مرؤوسيك . ... هذه هي الطريقة الوحيدة التي يمكنه من خلالها الحصول على رد إيجابي من أصدقائه ...

...لا تضع افتراضات حول ما يتخيله العميل نتيجةكما تتخيله، أو يفهم المراحل والتكاليف الإلزامية التي يتضمنها العمل. ... حافظ على تواصل مفتوح وواضح مع العملاء. يمكن أن تؤدي توقعات عميلك غير الواقعية بشأن النتائج النهائية للعمل إلى تأخير الدفع.

... من خلال خلق جو مشترك لأنفسهم وليس لأي منهم - سيكون من المفيد جدًا لهم معرفة من يتنفس وماذا والتعرف على المزيد نتائجإلخ... حاول نقل هذه الاجتماعات إلى وقت يكون لديك فيه وقت فراغ أكبر يمكنك قضاءه على الطريق اذهب هناكقبله. ... ولمزيد من الراحة أثناء المحادثة، ولإبقاء يديك حرتين، لا تواجه مشاكل مع...

...مقارنة الخاص بك نتائج مع النتائج المعيارية ستساعدك على تحديد المسار الذي يجب عليك اتباعه لتحسينها. ... كما ستساعدك تقارير الأداء على تعلم كيفية مراقبة تقدم عملك للتأكد من تحقيق أهدافك. ... بروتوكول النتائج المتوازنة.

... أعضاء الفريق الودود يعملون جنبًا إلى جنب ويحققون الخير نتائج في عملهم، وهذا بدوره يشجعهم على القيام بعمل أكثر إثمارًا. ... إنه نفس الشيء في عملك سوف تحققالنجاح إذا تحركت نحو هدفك مع موظفيك كجبهة موحدة، كفريق واحد. ... باستخدام قدرات جميع أعضاء الفريق يمكنك ذلك يحققأكثر.

... إن تقييم هذا التنوع يمنح الفرق نطاقًا أفضل بكثير ويساعدها يحقق الأفضل نتائج . ... في جميع مناحي الحياة، توجد الفرق لتحقيق النتائج. ... في نهاية المطاف، الفرق موجودة لتحقيق النتائج. ... فماذا ستفعل لتطوير فريقك وتحقيق نتائج أفضل في عام 2008؟

... ضغط المعلومات هو إحدى الطرق ل يحقق مرغوب نتائج عن طريق المبيعات. ... عندما تفهم الإدارة والأقسام ذات الصلة في الشركة هذه العوامل الرئيسية التي تدفع الشخص إلى الشراء، يمكنهم تحقيق نتائج المبيعات المرجوة دون مشاكل غير ضرورية. ... كل هذا معًا يمنحك أحجام مبيعات ضخمة ودخلًا رائعًا.

... حملات العلاقات العامة ستساعدك يحقق الأفضل نتائج وتوفيرا للوقت،... فيما يلي نلفت انتباهك إلى بعض الأسرار التي ستساعدك على تحقيق الشهرة: 1. ... الحصول على المساعدة. ... على الرغم من أن شركتك قد لا تحتاج إلى عروض ترويجية مستمرة في مجال العلاقات العامة، إلا أن الأمر يستحق استخدامها عندما تقدم منتجًا أو خدمة جديدة.